制造业绩效管理1.ppt

1、 制造业绩效管理制造业绩效管理 绩效管理必须基于流程绩效管理必须基于流程 绩效管理绩效管理(PM:Performance Management)的最终目的是为了提的最终目的是为了提升组织本身的运作绩效升组织本身的运作绩效，绩效管理与组织战略与运作流程密切绩效管理与组织战略与运作流程密切相关：相关：-绩效管理必须与组织战略为导向绩效管理必须与组织战略为导向，以实现组织的战略目标为以实现组织的战略目标为最终目的最终目的，明确的方向能够使绩效管理更具有针对性；明确的方向能够使绩效管理更具有针对性；-绩效管理必须基于运作流程同时又作用于流程绩效管理必须基于运作流程同时又作用于流程，绩效目标是绩效目标是

2、通过流程运作实现的通过流程运作实现的，没有高绩效的运作流程环境没有高绩效的运作流程环境，再优再优秀的员工也不可能取得高绩效秀的员工也不可能取得高绩效。因此要建立绩效管理体系因此要建立绩效管理体系首先需要进行内部运作流程梳理和优化；首先需要进行内部运作流程梳理和优化；-绩效管理的重点在于建立可操作的员工认同的绩效管理方案绩效管理的重点在于建立可操作的员工认同的绩效管理方案,难点在于内部形成绩效驱动文化的过程以及最终实现员工、难点在于内部形成绩效驱动文化的过程以及最终实现员工、流程、组织绩效的真正改善。流程、组织绩效的真正改善。主要内容主要内容 一、绩效管理概念与绩效管理模型 二、绩效管理体系设计

3、的基本原则 三、绩效管理流程 四、绩效管理指标及目标体系设计 五、绩效管理实施 六、绩效评估过程与方法 七、绩效反馈与改进 八、绩效管理常见问题和对策 绩效管理的概念与基本要素绩效管理的概念与基本要素 绩效-Performance 绩效-?绩：业绩（目标）效：效果（评价）绩效分类 组织绩效 流程绩效 部门的绩效 员工的绩效 组织绩效 流程绩效 部门绩效 员工绩效 绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上 绩效管理的概念与基本要素绩效管理的概念与基本要素 绩效管理：为实现组织的绩效目标而进行的策划、执行、监控、评价、反馈和改进的系统的循环过程 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结

4、合起来所构成的一个完整的管理体系 基于流程的绩效管理模型基于流程的绩效管理模型 组织绩效 关键流程 绩效 部门 绩效 岗位 绩效 组织结构 流程环境 绩效（流程方案）执行 绩效评估 绩效改进 组织战略 P D P A C 绩效管理基于流程设计又促进流程改进 供方 绩效 顾客 绩效 相关方 绩效 绩效管理价值链绩效管理价值链 绩效 指标体系 绩效目标 体系 绩效体系 沟通 绩效管理方案 绩效方案执行 绩效评估 绩效改进 沟通反馈 实现绩效 目标 目标建立 与沟通 方案 与执行 评估与 改进 绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案、方案的执行 及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节

5、绩效管理最重要的三个要素绩效管理最重要的三个要素 针对性的策划 有效的执行 持续的改进 执行 改进 目标 策划 对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的 绩效管理环境绩效管理环境 供应商 绩效 顾客 绩效 相关方 绩效 内部 外部 组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响 组织 绩效 下面的概念是否正确？下面的概念是否正确？绩效管理的目的是提高人的绩效 绩效管理是对人员的绩效进行管理 绩效管理的关键环节是制定KPI指标 绩效管理是一个系统的针对正常运作流程进行管理以实现组织绩效的过程 绩效管理体系设计的原则绩效管理体系设计的原则 目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织目标：建立

6、有效的以绩效驱动的实现组织 目标的管理模式目标的管理模式 以战略为导向 以流程为驱动 以价值为目的 符合性 针对性 系统性 以执行为保障 有效性 以文化为基础 灵活性 文化与绩效评估文化与绩效评估 文化文化 评估评估 文化文化 评估评估 麦肯锡绩效管理流程麦肯锡绩效管理流程 工作工作 输出输出 岗位职责说明 关键业绩指标（KPI）能力指标 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划 评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平 2 2.建立业绩指标建立业绩指标 3 3.设定业绩目标设定业绩目标 4 4.进行业绩审核进行业绩审核 5 5.确定业绩评确定业绩评估并与薪酬估并与薪酬挂钩挂钩 1.1.进行诊断进行

7、诊断 宏观差距分析 确定主要问题 明确远大抱负和价值驱动因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准 明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识 进行透明的评估与评级 将激励与业绩相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议 理解当前的业绩管理体系 根据最佳典范作法确定差距 业绩报告 工作计划 准备业绩报告 每季度审核业绩，讨论差距解决办法 制定修改工作计划 绩效管理流程绩效管理流程 1 1.绩效管理策划绩效管理策划 2 2.绩效管理执行绩效管理执行 3 3.绩效监控与评价绩效监控与评价 4 4.绩效沟通与改进绩效沟通与改进 绩效 体系 沟通 绩

8、效 方案 制定 营运 流程 执行 绩效 方案 执行 按计划 跟踪 绩效 评估 评价 结果 沟通 绩效 改进 绩效 目标 体系 建立 绩效 指标 体系 建立 5.评估结评估结果应用果应用 激励 主要工作 输出 依据战略确定关键成功因素 确定关键流程 组织 KPI 体系 分解确定目标体系 自上而下的体系沟通 自下而上的体系反馈 确定绩效管理方案,明确实现绩效途径与应用 KPI体系文件 KPO体系文件 绩效管理方案 按照方案要求执行 按照流程管理体系执行 必要时进行流程、组织、资源的改进 方案执行记录 流程执行记录 跟踪方案执行过程 跟踪流程执行过程 自上而下的绩效评估 绩效跟踪记录 绩效评估记录

9、与被评估对象沟通 分析评估结果 确定改进计划/方案 KPI/KPO体系改进 绩效沟通记录 员工职业发展规划 绩效改进计划/方案 KPI/KPO修订 评估结果与福利薪酬挂钩 其他激励措施应用 福利薪酬结构 绩效指标体系的建立绩效指标体系的建立 战略 战略目标 关键成功因素 组织关键指标 流程关键指标 部门关键指标 流程关键活动 关键流程识别 关键活动指标 岗位关键活动 岗位关键指标 战略 组织关键指标 流程关键指标 活动关键指标 岗位关键指标 KPI指标体系建立的原则指标体系建立的原则 关注顾客 关联性（自上而下）完整性 平衡性（BSC）可衡量性 可操作性 针对性 重点性（如培训次数、招聘人数）

10、KPI指标体系建立的原则指标体系建立的原则 关注顾客 全面的顾客指标 全程的顾客承诺 全员的顾客意识 全部的顾客满足 例：顾客满意 顾客投诉 组织/流程/部门/员工KPI 流程1流程1流程2流程2流程3流程3部门1部门1部门2部门2部门3部门3岗位1岗位2岗位4岗位3岗位6岗位5岗位9岗位10岗位11岗位12岗位8岗位7岗位18岗位17岗位16岗位13岗位15岗位14公司级KPI公司级KPI绩效指标体系建立绩效指标体系建立 指标分解 公司指标/目标公司指标/目标（KPI/KPO）（KPI/KPO）关键影响因素2（KEF）关键影响因素1（KEF）关键影响流程目标2（KEP）关键影响流程目标1（K

11、EP）关键影响流程目标4（KEP）关键影响流程目标3（KEP）关键影响活动1（KEA）关键影响活动2（KEA）关键影响活动3（KEA）关键影响活动4（KEA）关键影响活动5（KEA）关键影响活动6（KEA）关键影响活动7（KEA）关键影响活动8（KEA）岗位及目标1岗位及目标2岗位及目标3岗位及目标4岗位及目标5岗位及目标6岗位及目标7岗位及目标8指标的四大类型指标的四大类型 结果性指标（组织流程部门常用）-员工满意率/顾客投诉率/工程不良率 过程性指标（部门岗位常用）-问题处理时效/响应速度 行为性指标（岗位常用）-责任心/诚实 技能性指标（岗位常用）-沟通能力/执行能力 指标类型指标类型

12、例：采购流程 结果性指标：及时交付率（流程/部门指标）过程性指标：计划及时率、定单及时率、及时跟踪率 行为性指标：团队合作、诚实守信（岗位）技能性指标：沟通能力、创新能力（岗位）组织组织KPI体系建立体系建立 总体框架 以BSC为基本框架 财务/顾客/营运过程/学习发展四个维度 兼顾股东/顾客/管理者/员工四方面的利益 对BSC的修正 顾客为顾客/相关方（包括供应商/主管机构/政府/社区团体等）财务财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？客户市场

13、客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？为完成使命，我们 应如何面对客户？人员与发展人员与发展 我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？资料来源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996 平衡分数卡由战略导出的四个方面平衡分数卡由战略导出的四个方面 愿景与战略愿景与战略 平衡分数卡四个方面的关系平衡分数卡四个方面的关系 团队建设团队建设 高素质的队伍高素质的队伍 高效率的产品开发高

14、效率的产品开发 高质量的管理体系高质量的管理体系 高效果的营运活动高效果的营运活动 高度的顾客满意高度的顾客满意 高收入高收入/高利润高利润 高投资回报高投资回报 提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力 财务方面财务方面 顾客方面顾客方面 内部营运方面内部营运方面 学习成长方面学习成长方面 PHILIPS BSC BBS 2003 DraftPerformance IndicatorOwnerInformationowner2002 DecTargetActual Oct20022003(YearEnd)Jan.Creation shareholder valueIFO(period)KG Le

15、eRobertFSP Index(period)KG LeeRobertUse of capitalCapital Expenditure(period)RobertRobertDPO(period)RichardRobertTurnover Rate of NOC(period)RobertRobertExcellence Customer PerformanceCall rate(period)StevenStevenPIP CLIP(period)TonnyTonnySupply Reliability(period)TonnyTonnyLine Acceptance Perfomanc

16、e(period)TonnyTonnyNSO Performance Survey(period)TonnyTonnyDelivery Quality ppmMontyMontyOperation ExcellencePST manufacturing(period)M/HM/HPST Supply Chain ManagementTonnyTonnyPST Purchasing(period)RichardRichardPST HRM(period)LindaLindaPST PCP(period)Eng.MgrEng MgrMaterial Index External(period)RichardRichardSupplier Rating(period)RichardRichardCritical Success FactorFinancialCustomersProcesses绩效的平衡绩效的平衡 顾客 员工 股东 管理层 顾客指标 学习成长 财务指标 运营过程 指标 绩效执行 绩效的平衡绩效的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 远期与短期的平衡 内部与外部的平衡 目标分解 公司