全资体系设计报告.pdf

1、中国人力资源开发网（简称：中人网中国人力资源开发网（简称：中人网 ）华彩咨询机构华彩咨询机构二00三年十月十五日华海药业权责体系设计方案华海药业权责体系设计方案(草案)(草案)PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ）前言前言q本权责体系方案是在华海诊断报告、华海组织结构设计方案和华海绩效体系设计方案的基础上设计而成。q本权责体系方案旨在解决华海目前存在的“领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从是从”的高度集权问题，从而建立高效的组织运行系统。q权责体系是确保华海新的组织结构得以有效运行的关键，它从动

2、态的角度描述了权责的流动过程，以及不同管理层次在各项主要业务活动中的权限和责任q权责体系的实施是一个动态而复杂的过程，它需要一套完善和科学的约束机制和考核机制为基础，而且，权责体系的修订和完善也只有在实施过程中才可能实现。q本权责体系的实施需要华海最高领导者改变原有的领导方式，并直接推动和监督其执行。PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ）目录目录一、系统篇一、系统篇组织结构与权责体系集权与分权直线与参谋权责流程图二、方案篇二、方案篇华海权责体系现状分析华海权责体系设计目的、原则和思路华海权责体系方案三、运作篇三、运作篇华海权责体系运作

3、体系华海权责体系实施原则和建议PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 睷w 中国人力资源开发网（简称：中人网中国人力资源开发网（简称：中人网 ）一、系统篇一、系统篇 组织结构与权责体系 集权与分权 直线与参谋 权责流程图PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网中国人力资源开发网（简称：中人网 ）1、组织结构与权责体系、组织结构与权责体系PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ）岗位体系岗位体系权责权责体系体系考核体系考核体系薪酬薪酬体系体系权责体系构成要素权责体系

4、构成要素集权与分权是指一个企业决策权的集中程度或分散集权与分权是指一个企业决策权的集中程度或分散程度程度集权与分权是指一个企业决策权的集中程度或分散集权与分权是指一个企业决策权的集中程度或分散程度程度直线职权与参谋职权是指直线指挥权与辅助性职权直线职权与参谋职权是指直线指挥权与辅助性职权之间的平衡关系之间的平衡关系直线职权与参谋职权是指直线指挥权与辅助性职权直线职权与参谋职权是指直线指挥权与辅助性职权之间的平衡关系之间的平衡关系指挥链是指直线职权之间的管辖指挥链是指直线职权之间的管辖和和指挥关系指挥关系，指挥指挥链链又又称称为为权力线权力线指挥链是指直线职权之间的管辖指挥链是指直线职权之间的管

5、辖和和指挥关系指挥关系，指挥指挥链链又又称称为为权力线权力线权责权责流流程程图用来表示图用来表示企业企业不同不同层层次次管管理部门和主理部门和主管管人员人员在各种在各种管管理流理流程中所程中所享享有的有的不同类型不同类型的职权的职权，权责权责流流程程图用来表示图用来表示企业企业不同不同层层次次管管理部门和主理部门和主管管人员人员在各种在各种管管理流理流程中所程中所享享有的有的不同类型不同类型的职权的职权，权责体系运权责体系运行图行图权责体系要素权责体系要素集权与集权与分权分权集权与集权与分权分权直线与直线与参谋参谋直线与直线与参谋参谋指挥链指挥链指挥链指挥链权责权责流流程程图图权责权责流流程程

6、图图PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ）董事长董事长总经理总经理管理层次决定权责管理层次决定权责计划计划决策决策审审核核审批审批审审核核辅导辅导评估评估组织组织协调协调评估评估监督监督协调协调实施实施操操作作部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理副总副总副总副总副总副总部门经理部门经理部门经理部门经理科室负科室负责人、责人、班班组组长长科室负科室负责人、责人、班班组组长长工作人员工作人员工作人员工作人员PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源

7、开发网（简称：中人网 ）董事长董事长总经理总经理业务流程决定权责业务流程决定权责部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理副总副总副总副总副总副总核核心流心流程程核核心流心流程程支持流支持流程程支持流支持流程程工作工作流流程程工作工作流流程程研究研究引引导导接单接单排单排单采购采购组织组织生产生产入库入库发运发运交付交付服务服务PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ）权责体系的纵向结构权责体系的纵向结构基基层管层管理者理者中层管中层管理者理者高高层管层管理者理者经营经营决策权决策权专

8、专业管业管理理权权作业管作业管理理权权p企业管理组织的不同层次承担着不同的职能，因此，按照以责定权的要求，职权就会相应形成纵向结构。职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成。将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。p由于决策权贯穿着职权的纵向结构，这就需要正确处理决策权的集中与分散的关系，包括从总体上确定企业决策权集中化或分散化的关系，以及决策权的具体配置，完成这一任务的工作，就是集权与分权的设计工作，它是职权设计的一项基本内容。权责权责纵向纵向结构结构说明说明PDF 文件使用 pdfFac

9、tory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ）权责体系的横向结构权责体系的横向结构说明说明董事长董事长总经理总经理副总副总副总副总说明说明权责权责横向横向结构结构协协作权作权监督监督权权p职权的横向结构，指的是同一管理层次各个部门的职权配置及相互关系。它与职能结构和部门结构相适应，包括相互联系的三个方面内容：一是按照专业分工，各部门所享有的相应职权；二是按照在各项工作中同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如决定权、建议权、确认权、协商权等；三是按照有关部门之间的横向制约关系所确定的监督权。p根据职权横向结构的内容而需要进行的工作，是部门职权分立与衔接的设计。通过这

10、项工作，一方面要为个部门配置完成其专业管理工作所必须的、独立行使的职权，保证实现合理的横向分工与有效的横向制约；另一方面，要为部门之间的专业搭接规定相应的职权，以加强协作，促进良好的横向协调。建议建议权权PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ）协作权、监督权和建议权班组责任操作管理权基层管理主体部门责任专业管理权中层管理主体公司责任经营决策权高层管理主体责任权力权责管理主体权责体系的权责体系的整整体结构体结构PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ）操作操作报告报告控制控制协调协调

11、预算预算引导引导指导指导指挥指挥人事人事组织组织创新创新决策决策配置资源配置资源计划计划基层员工基层员工班组长班组长科室负责人科室负责人部门经理部门经理副总经理副总经理总经理总经理董事长董事长职能名称职能名称企业企业主主要权责要权责在各在各个岗位个岗位上上的分的分布图布图PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网中国人力资源开发网（简称：中人网 ）2、集权与分权、集权与分权PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ）集权与分权集权与分权集权集权集权集权定义定义p 经营决策权较多的集中于上层

12、主管，中下层只有日常业务的决策权p分权就是把管理权限适当分散在组织中下层集权集权集权集权定义定义p 对下级的控制较多，下级的决策前后都要经过上级的审核p 统一经营p 统一核算p 中下层有较多的决策权p 下级的控制较少，往往以完成规定的目标为限p 在统一规划下可独立经营p 实行独立核算，有一定的财务支配权PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ）影响集权与分权的主要因素影响集权与分权的主要因素p决策的代价。它即包括经济标准，又包括诸如信誉，士气一类的无形标准。p政策的一致性要求。组织内部执行同一政策，集权的程度较高。p规模问题。规模大宜于分

13、权，规模小宜于集权。p组织形成的历史。组织由从小到大发展而来，集权程度较高；组织由联合或合并而来，分权程度较高。p公司文化与管理哲学。p主管人员的数量与管理水平。如主管人员数量充足，管理能力较强，则可较多的分权；反之趋向于集权。p控制技术和手段的完备程度。如各种控制技术较高则可以适当分权。p以往分散化的绩效。以前权利分散化后的绩效如何，将会影响职权的分散程度。p组织的动态特性及职权的稳定性。组织处于迅速的发展中，要求分权。组织较完善或比较稳定的时候则要求集权。p外部环境因素的影响。环境因素稳定可考虑分权，环境因素动荡则要求集权。公司公司管管理理到底到底是是采用采用集权集权还还是分权要是分权要视

14、具视具体体情况而情况而定定。下面。下面是是影影响响集权或分权的集权或分权的因因素素，集权集权和和分权分权的程度要的程度要依据下列条件依据下列条件的的变化而变化。变化而变化。公司管理到底是采用集权还是分权要视具体情况而定。下面是影响集权或分权的因素，集权和分权公司管理到底是采用集权还是分权要视具体情况而定。下面是影响集权或分权的因素，集权和分权的程度要依据下列条件的变化而变化。的程度要依据下列条件的变化而变化。PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中国人力资源开发网（简称：中人网 ）决策分析决策分析决策分决策分析析这是指决策付诸实施所需要的代价，或者决策失误可能造成的损失

15、的大小。代价可用资金数额来计算，有时还需要从公司的信誉、竞争地位、职工士气等这样一些无形项目去估计。一般说，决策代价越高，责任越大，按照责权一致的原则，拥有决策权的管理层次也应该越高。对于那些直接同费用支出相联系的决策，应划分不同档次的费用标准，从而明确规定不同层次管理部门，各在多少费用支出范围内拥有决策权。企业各项决策都不是孤立的总会或多或少的影响到其他管理工作。不过，有的影响面较小，例如只影响其他一个或少数几个职能；有的影响面较大，涉及多项工作乃至整个企业管理。根据决策的影响面 的大小来配置决策活动与决策权的原则是：决策的影响面越小，越属于较低层次的决策；反之，就应该由较高的层次来承担。这

16、样 做的目的，是保证 决策者全面考虑所有受其影响的各种职能 的要求，避免只从自身工作出发，片面追求局部工作最优化，结果有损于其他管理工作，降低企业整体效益分析决策频率，是为了区分哪些决策经常或定期地重复发生，哪些决策不常发生。对于重复发生的决策，人们可以在，总结经验的基础上，制定一套完整的工作标准。在职权设计中，审批决策工作标准的权限，应该交由较高的管理层次行使；按照标准处理具体问题，虽然也是一种决策，但因有所遵循，就可以放到较低的层次去做。不常发生的决策，由于缺乏经验，不确定的因素多，难以标准化，因而需要较高的决策能力，显然，由企业高层组织及主管人员亲自解决是恰当的。各种决策对企业的影响，在时间上有长有短。某些决策将在较长时期内对企业经营起指导与约束作用，有些决策却会很快失去效用。因此，分析决策性质与特点，必须考虑决策涉及将来时间的长短，即决策的时效性。决策的决策的影影响面响面决策的代决策的代价价决策的决策的频率频率决策的决策的时效时效性性 原则上时效性越长的决策，越应配置在较高的层次。这个要求同决策的代价是一致的。因此，企业规划、投资和主要干部任免等决策一般都是集权的。有些决策的时