01 【人资规划】HR晋升必学：人力资源规划与配套体系 ppt 71.ppt

1、人力资源规划与配套体系 人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力资源规划是人力资源管理上的航标 吸引优秀人才吸引优秀人才 保留优秀人才保留优秀人才 发展优秀人才发展优秀人才 吸引合适人才，建立科学的人员结构 培训有针对性，各类人才职业发展通道顺畅 业绩考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效激励员工 组织及岗位设计明晰，岗位职责清晰，岗位要求明确 招聘与招聘与配置配置 考核激励考核激励 工作分析工作分析 培训与培训与开发开发 人力资人力资源规划源规划 基于发展战略的人员需求与供给分析与人力资源规划方案 为什么要研究这个题目：很多企业存在这样的苦恼 比如：“单位在经过改革以后，职工年龄、知识结

2、构的不合理逐步凸现，由于单位战略发展的调整，需要从人力资源规划入手对单位进行全新塑造，希望能得到相关的咨询帮助”完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业战略发展联系最紧密的一环 竞争力 竞争力 人人 力力 资资 源源 规规 划划 建立结构匹配的员工队伍 塑造员工队伍必备的技能 确立激励员工的关键机制 培养一大批认同公司企业文化的人才 战略性的核心竞争力 企业经营企业经营和发展战和发展战略的顺利略的顺利实施实施 人力资源部门的驱动力：人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面 人力资源规划的内容 即事先决定：要完成什么?（企业战略）要如何完成，怎么做?（企业战术/策

3、略）需要多少、怎么样的人力?（人力资源规划/战略）于何时、何处完成?（人力资源配套体系）人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资源数量数量与素质素质的计划，包含人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。人力资源规划的目的 一、配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所需各类人力资源、拟订招聘与培训发展计划。二、合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均的状况，追求人力资源合理化。三、降低用人成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效能。四、满足员工职业生涯发展的需求：结合组织与个人共同成长的生涯规划。简言之，人力资源规划的目的是配合组织发

4、展战略，有效运用及配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源开发组织的人力资源。人力资源规划的可实施性 有本书里写道：人力资源规划就像天气 东风西风南风北风东风 人力资源规划（广义）流程 战略计划 宗旨 环境 目标 战略 经营计划 计划方案所需资源 组织策略 新项目开发 并购计划 年度计划 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制 问题分析与 人力资源盘点 环境评价 问题确定 问题选择 问题说明 人力资源职能盘点 人力资源现状盘点 需求/供给预测 部门年龄维度 职位年龄维度 产品年龄维度 能力部门维度 能力产品维度 回归分析等工具（需求）技能清单等工具（供给）年度计划 总规划 配备计

5、划 补充计划 退休解聘计划 培训开发计划 对结果的监督与控制 供 需 平 衡 决 策 企 业 整 体 规 划 人 力 资 源 规 划 指导 支持 支持 指导 指导 支持 指导 指导 支持 支持 支持 指导 支持 指导 指导 支持 支持 人力资源规划（广义）及配套行动方案设计、实施的具体步骤 步骤一：进行环境评价，根据企业的发展战略、策略目标体系，分析企业业务状况，进行人力资源盘点，确定人力资源问题。步骤二：搜集、分析及预测人力资源的供给与需求。其中难点是根据企业的目标与发展计划决定各相关部门的人力需求，其中包含各部门所需的专业人力素质与数量需求。步骤三：订定人力资源的目标与政策，并取得高阶主管

6、的支持与承诺。人力资源的目标与政策应配合企业整体的目标与政策。（横向、纵向的沟通）步骤四：拟定人力资源规划的行动方案。完整的行动方案应包括：招聘计划、培训计划、人事考核（升迁）计划、生涯发展计划、组织结构调整、薪酬计划等范围，以及帮助企业达成其人力资源目标的各种可行方案，比如：如何提升企业形象，以吸引更多的应征者；如何改善组织的社会形象；透过何种方式以缩减组织的规模，如提早退休、离职金等。步骤五：控制与评估人力资源规划。制定人力资源规划目标 人力资源总体规划的框架模型 整体的人力资源规划实际上就是企业人力资源战略。人力资源规划与企业市场营销战略、财务战略、信息战略、技术战略在同样的整体环境下制

7、定和实施。环境评价环境评价 制定规划制定规划 规划实施规划实施 整体过程：人力资源被作为环境评价的组成部分。并列过程：平行而互相影响的环境评价；人力资源问题影响到整个评价结果。单独过程 环境评价针对人力资源；评价以往企业战略对人力资源问题的重视程度。企业战略涵盖所有职能领域，包括人力资源 人力资源战略与企业战略一起制定 人力资源战略被制定为一个单独的职能计划（由职能部门、整个公司或业务部门制定）人力资源管理：组织、能力、绩效管理合在一起。制定人力资源规划目标的双向操作模式 项目项目 自上而下自上而下 自下而上自下而上 目的 提供战略框架 设计具体行动 方法 一般由公司层流向部门层 一般由部门向

8、上提交，由公司审议 时间范围 长期 短期 环境分析 为企业战略而进行的环境评价的一部分或者是独立的工作 鉴别战略趋势与问题框架中的问题 含义分析 由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价 由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价 完整的规则 企业计划过程的一部分，或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划 对特殊问题和有关主题的分析预测和规划 评价与控制 监控与报告解决问题的进展。人力资源总体规划制定过程要素 行动 战略方向（使命、愿景、价值观）战 略目 标、计划和程序 行动计划 营 运 计 划、目标和预算 行动计划 个人或单位的绩效计划 经营单位或职能部门 上下

9、关系 公司 个人或单位 问题导向：找出人力资源问题所在;规划的有效性：对人力资源规划进行总目标控制 环境评价以及人力资源问题的确定：人力资源问题是“现实与理想状况之间的差距”，它们代表人们更有效地为实现企业战略作出贡献的机会。确定问题是制定人力资源战略并将人力资源活动与企业重点结合起来的开始。人力资源问题确定的过程 环境评价：识别内部和外部环境中的变化（比战略制定中的环境分析略简单，主要针对人）；问题确定：界定有关业务问题，作为要求采取行动去解决的疑问和问题，并堵塞漏洞（要求各部门配合，多为会议或者访谈形式）；筛选问题：选出对企业最为重要的问题，获得或者保持竞争优势；说明问题：从战略上说明这些

10、问题（如何服务于战略，并赢得高层的认同）。有效的评价环境方式一般有两种，其实质都是如何为未来做好今天的准备 未来分析 差 距 变化分析 今天 现状 今天所处的状态 未来前景 理想的未来情景：我们希望实现的状态 从今天探索到未来：对日益增加的变化进行的分析。由未来回溯到今天：对可能的未来情况进行分析。两种分析方法有可能会同时使用。环境评价原则：90的数据可能最终没有用，但是非得广泛收集才可能不漏过有用的10%的数据。环境评价：一个搜索事实的过程：搜索与研究预示未来趋势与变化的数据。这个过程可以与为制定企业整体战略而进行的环境评价一起进行，也可以在有助于其他分析活动并吸取其他分析活动精华的基础上单

11、独进行 确定人力资源问题是一个技术性很强的工作，一般由外部咨询机构完成比较合适，或者需要人力资源部门有较强的业务能力和组织地位 人力资源管理的问题是一个比较特殊的管理范畴，对于类似人员需求而言是比较好定义的，对于类似于市场经济竞争带来的挑战而言难以界定，对于类似于成本控制而言比较复杂。对于人力资源问题的定义单一使用专家知识和数据不能全面定义。定义明确的问题并且清晰地提出需要有一个过渡的差距。通常要确定一个组织各个层次的问题。部门化的、分权化的企业根据每个业务单位环境评价与人有关的企业问题，从整个企业的基础上审视这些问题，确定共性与差异。需要用一个共同的框架覆盖企业和业务单位问题。在问题确定过程

12、中，首先要挑选出那些不是问题的问题，以免使人力资源规划导向性失误，流于形式 1.1.太过于广泛，没有本企业代表性的问题：太过于广泛，没有本企业代表性的问题：更为有效的利用我们的人力资源；一个根据风险导向、高绩效的组织；管理一个更加多样化的职员队伍；工作技能退化。2.2.太过于假设，直接取自于环境评价并被纳入规划之中：太过于假设，直接取自于环境评价并被纳入规划之中：电子专业毕业生人数将少于企业发展所需人数；在未来，将要求全球高级经理流利地使用至少一种非母语语言；增加股权将会提高职员对公司战略与目标的认同度。3.3.过分以行动为导向，具有过分的功能性。在一定程度上只是在描叙固有问过分以行动为导向，

13、具有过分的功能性。在一定程度上只是在描叙固有问题：题：管理人员没有花足够的时间去管理其下属，他们表现得像个人贡献者。需要一种新的、整体化的人力资源信息/薪酬系统；需要重新设计绩效管理系统；职员需要更早、更广泛地了解公司定位。总体原则：所有问题必须被确定为与企业有关的总体原则：所有问题必须被确定为与企业有关的“痛苦痛苦“问题。问题。筛选人力资源问题：筛选过程使得问题限定在对企业具有直接影响的以及那些能够阐述清楚的问题上。应该考虑到问题之间的内在冲突和平衡、管理人员的兴趣、财务预算额度、可得到的资源等因素。筛选人力资源问题的原则 筛选标准：使注意力专注地集中于少数的、要紧的问题。筛选过程：该问题发

14、生的可能性；如果该问题发生，对企业的影响如何；企业改变、管理或控制该问题的能力如何。重要人力资源问题枚举：主要来自于外部竞争 常规的报酬活动 人力资源信息 职员援助 多样化管理 职员/工作文化素养 工作生活创新质量 弹性工作时间 遵守法律和规章 人员重置管理 职员选拔 福利成本控制政策 职员引导 国际化的人力资源管理 必须与竞争对手保持对等的问题：鼓励风险的企业文化 管理人员重视并解决关键问题 更加迅速地沟通和行动 真正杰出的创新 管理变化的能力 团队协作与灵活、高效的组织 明显的成本优势，高生产率 服务质量 高超的职员技能 将会建立竞争优势的问题：最重要的人力资源问题，一般来自于企业战略和经

15、营计划框架中的企业变革。主要涉及改进企业绩效，管理企业成长与变化引起的某些问题。引起人力资源问题的外在变化中，最为明显的就是社会及人口结构变化，主要涉及劳动力方面的变化、工作态度与工作期望方面的变化、保健与家庭照管方面的变化。重要人力资源问题说明 改进企业绩效：保持低成本和强键的现金流；改进产品和服务质量；有效地引进新技术；培育高超的能力。管理成长与变化：适应不断变化的人员配置需求；开展收购或兼并工作；有效地进行重构；成为更加国际化的企业。由变革引起的人力资源问题 劳动力变化 克服初级人才短缺 克服技能不足 帮助贫困的青年人 管理多样化的劳动力 适应老龄化的劳动力 适应将妇女作为主要的劳动力

16、为有残障的工人提供工作条件 工作态度与工作期望 适应不断变化的企业期望 适应对工作保障的担心 适应薪资期望 建立最佳的劳资关系 遵守法律和法规 由社会和人口结构变化引起的人力资源问题 保健与家庭照管需要 控制保健费用 控制物质滥用 满足家庭照管需求 重新制定退休福利 在确定重要人力资源问题过程中，应该进行人力资源现状盘点 员工数量（总量、各部门、各总公司/总部人数及其比例关系）整体结构（学历、年龄、经验等）各部门之间的员工素质比较 流动性（退休率、辞职率、淘汰率）人力资源成本及其构成（福利费、工资、培训费、招聘费等）人力资源效益状况（投资回报（人数/费用）人力资源规划第二个部分：需求和供给的预测：也称为狭义的人力资源规划过程 策略规划策略规划 人力资源规划人力资源规划 人力资源人力资源需求预测需求预测 比较需求与比较需求与供给的差异供给的差异 人力资源人力资源供给预测供给预测 供需平衡供需平衡 人力过剩人力过剩 人力不足人力不足 No actionNo action 停止停止进用进用减少工时减少工时提提前前退休退休解雇解雇,解聘解聘 招聘招聘 甄选甄选 内部环境内部环境 外部环境外部环