HR三支柱实践案例.pdf

1、人力资源三支柱模型实践案例 目目 录录 三支柱模型在 IBM|细述 IBM 人力资源部门再造历程.1 四角色模型在 IBM细述 IBM HRBP 胜任力及工作重心.6 Dave Ulrich 四角色模型在宝洁公司的应用.14 世界级企业的 HR 三支柱实施细节.20 华为的 HRBP 模型：V-CROSS.40 华为项目 HRBP 培养方案.44 案例|彭剑锋：腾讯的 HR 三支柱长什么样子.51 腾讯马海刚：重新解读 HR 三支柱.55 三支柱模型在 IBM|细述 IBM 人力资源部门再造历程 作者顾小蓉 来源IBM 商业价值研究院 根据 IBM 商业价值研究院的分析，在 2000 年以前，

2、人力资源工作者把 65%的时间花在基本的行政管理事务上，20%用于人力资源专业服务，仅有 15%的时间用于人力资源战略和政策的制定。IBM 三支柱模型 很多企业认识到人才对企业重建、创新及成长的重要性，开始加强人力资源组织的建设并增加 HR IT 投资，实施员工自助服务和经理自助服务，人力资源工作者得以把更多的时间用于提供专业服务。企业开始更加重视人力资源流程的效率，通过简化流程、标准化流程、整合流程、优化流程和更新技术，逐渐形成人力资源共享服务中心，继而实现更有效的人力资源“三角形”服务模式。经过此次转变之后，人力资源工作者的专业服务时间增加了 15%，事务管理工作相应减少了 15%。三支柱

3、服务模式的三个支柱分别是：人力资源业务伙伴(HRP)，人力资源专业部门专家和共享服务中心。HRP 负责在业务前线为业务经理提供咨询服务，实施人力资源政策和流程，如绩效管理、员工发展、薪酬奖金分配等等，并发现问题和采集需求反馈给人力资源专业部门；人力资源专业部门专家负责设计政策和程序以满足业务和人才管理的需求，谋求适应企业发展的人才管理需求，并且设计相应的流程指导及提交服务；共享服务中心负责实现事务性管理任务，支持 HRP 在业务部门实现有效的人力资源管理。在这种服务模式的支持下，HRP 的工作时间分配提升为：20%事务性工作，30%战略决策，50%专业服务。人力资源组织在企业中的价值显著提高，

4、业务部门的满意度也相应提升。这个三支柱服务模式的基础是人力资源专业部门的专家能力建设这个三支柱服务模式的基础是人力资源专业部门的专家能力建设。如果没有人力资源管理的专业组织和能力，就像战士上前线执行任务却没有“枪支弹药”。而借助人力资源专业组织和能力，企业得以遵循标准有效的流程去组建和实现共享服务管理。准确地说，准确地说，HRP 是是一个广义的概念，它有赖于企业的整个人力资源管理组织及专业能力。一个广义的概念，它有赖于企业的整个人力资源管理组织及专业能力。2007 年之前：实现三支柱架构联系微信客服1225791460进同步更新群IBM 的 CEO 郭士纳早在 2000 年以前就提出 IBM

5、HR 需要做到“更好的服务，更低的成本，“更好的服务，更低的成本，更高的满意度”更高的满意度”来支持 IBM 的转型。IBM 认为战略 HR 可以“创造价值”，其价值体现在以下两个方面：通过人力资源政策的制定和实行、优化人力结构、建设组织文化和企业价值观、提高员工的效能和生产力，达到赋能员工和提高员工效能赋能员工和提高员工效能从而提高创新能力和实现收入的增长的目的；通过共享服务中心的实现、互联网的使用和灵活、开放、可扩展的基础架构建设，达到人力资源运营模式的创新以实现灵活的架构和成本的削减实现灵活的架构和成本的削减。从 20 世纪 90 年代早期，IBM 开始致力于人力资源转型。在经历了持续不

6、断的创新实践后，到到 2007 年，年，IBM 的的 HR 转型达到了一个崭新的高度：它在组织运营层转型达到了一个崭新的高度：它在组织运营层面实现了共享服务中面实现了共享服务中心心，专家中心和专家中心和 HR 合作伙伴架构合作伙伴架构，成功地保持了企业和员工的竞争性并为客户提供“思想领导力”。IBM 逐步实现了“三角形”人力资源管理服务模式，建立了有效的客户服务和亲密的客户关系。IBM 公司在人力资源服务效率和准确性，HR 组织和 HR 人员能力，客户满意度提升等方面获得了很高的回报。2007 年之后：智慧的地球，智慧的 HR IBM 没有止步于业已取得的 HR 转型成果，而是致力于寻求更加适

7、用的未来解决方案。在关于“竞争优势的优先排序”的研究中，IBM 认为，企业的人力资源战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员理解与实施，应注重质量、客户服务、产量、员工参与和团队精神，并保持员工队伍的灵活性。作为一个全球化的公司，其地区人力资源合作伙伴的职责是：紧密与业务经理合作解决人才紧密与业务经理合作解决人才管理中的问题，预测并规避人才流失风险，把资源投资到最关键的人才上，提升业务经理管理中的问题，预测并规避人才流失风险，把资源投资到最关键的人才上，提升业务经理的人才管理能力，建设积极向上的文化和工作氛围等等。的人才管理能力，建设积极向上的文化和

8、工作氛围等等。为了配合 IBM 全球整合企业的战略目标，2007 年四季度起，IBM 再次投资于人力资源的进一步转型。2008 年，在全球金融危机的阴云笼罩下，IBM 非但没有缩减人力资源组织，反而对新兴经济体市场增加投入，引领全球人才发展，以成就全球整合企业。在主要市场，IBM将用于支持总体业务战略的 HR 资源减少了 4%，但在新兴经济体市场却增加了 13%。此次此次转型的目标是实现“智慧转型的目标是实现“智慧 HR”，它意味着企业创新的泉源、卓越的领导能力和激励员工的”，它意味着企业创新的泉源、卓越的领导能力和激励员工的工作环境。工作环境。2009 年，IBM 提出了智慧的地球理念。智慧

9、的地球包括三方面的主要特征：更透彻的感应度量、更全面的互联互通、更深入的智能洞察。将这三大特征有机地融入人力资源领域，可以发展出“智慧 HR”模式：基于全球整合的企业结构，跨越整个 HR 建立全新的增强型客户合作、协作及整合机制；强化各地的 HR 能力和业绩，对所有级别的 IBM 领导人提供有价值的 HR 服务；多个 HR 流程的端到端集成。IBM HR 组织转型的主要原因可以概括为：HR 组织必须利用有限的资源为各级经理提供服务并与员工有效地沟通；随着公司业务的增长，HR 部门必须学会在削减经费的情况下，以更有效率的方式超额完成工作；IBM 的组织模式要求其 HR 组织能够而且应当像一个全球

10、整合的机构那样运作优化资源配置，把工作安排在最恰当地方，避免重复的工作；HR 组织必须从实际需求出发立项并执行，力求简单有效；从人力资源规划到员工管理等，HR 组织都需要运用整合的方法；HR 组织迫切需要提升员工学习和员工发展的效力。为配合此次转型，IBM HR 组织架构调整为五个主要部门：整合支持团队(Integrated Support Team)事业部和地区人力资源合作伙伴团队(BU and Area/Region HR Partners)全球专业项目管理团队(Global Functional Programs)HR 事业部和专业职能管理(HR Business Unit Leader

11、s and Functional Area，“Dual Hat”roles，如全球咨询服务部人力资源副总裁兼招聘管理全球副总裁)企业 HR 支持(Enterprise HR Support)IBM 的人力资源合作伙伴组织由原来以业务 HRP 为主线的架构转变为以地区为主线，保留110 个全球业务人力资源合作伙伴，以实现不管业务组织机构怎样变化，人力资源合作伙伴组织将保持一致的服务覆盖率，并提供高价值的人力资源解决方案，构建与业务高层和地区业务经理更加紧密合作的架构，最终实现 IBM 向全球整合企业的转型。人力资源人力资源合作伙伴的工作重点也开始转移到业务伙伴关系上来，强调高频率接触合作伙伴的工

12、作重点也开始转移到业务伙伴关系上来，强调高频率接触(high-touch)客户和以客户为重心。客户和以客户为重心。IBM 人力资源合作伙伴对七大工作内容的投入比例有所调整。目前，IBM 的人力资源合作伙伴组织支持全球大约四万名业务经理(1：80 的比例)。最近的针对人力资源业务合作伙伴的组织客户满意度调查结果显示，在亚太地区实施新的人力资源合作伙伴组织一年后，各项指标都有长足的进步。这些指标包括：感知能力、反应速度，机敏性、准确性、理解力、参与度、领导/负责、合作。路遥知马力，HR 转型不是一帆风顺的，总是面临着新的挑战。这个过程需要人力资源参与者不断改变思想观念，本着“业务价值和客户第一、本

13、部门第二、我第三”的价值观念，持续努力、积极参与和贡献，最终达成更丰硕的转型成果。顾小蓉作者简介 曾经担任 IBM 全球咨询业务部大中华区高级人力资源合作伙伴及新兴市场大区学习和知识管理总监；金蝶软件集团首席人力管和商学院院长；Marsh 达信保险经纪大中华区人力资源总监；在 IBM 期间深度参与华为公司人力资源顾问项目，长期担任华为公司顾问；现在投身于基于 4D 系统的高绩效团队发展，担任 Mentor 级导师，也是第一位被 4D 系统创始人查理邀请参与美国 4D 项目的中国导师。四角色模型在 IBM细述 IBM HRBP 胜任力及工作重心 作者顾小蓉 来源IBM 商业价值研究院 人力资源合

14、作伙伴的成功背后必须以相应的管理模式和强大的专业能力作为支撑。IBM 的经验是，智慧 HR 组织才配称为企业成长的业务合作伙伴，而“人力资源合作伙伴”是成就智慧 HR 组织的关键角色之一，它是 HR 的门户。四角色模型对应的知识与技能 HRP 必须充分了解企业业务和总体 HR 原则。在日常工作中，HRP 同时扮演行政专家、员工代言人、变革经理及战略合作伙伴等多种不同角色。相应地，HRP 需要具备与这些角色匹配的知识和技能才能胜任有余。IBM 公司对 HRP 的角色定位和工作描述是：为了履行使命并且做好本职工作，HR 业务伙伴应具备以下领域的专业知识：福利和薪酬、商业协作和结盟、培训和专业技能的

15、培养、员工关系、执行和组织能力的培养、人才管理、劳动力多样化、全球派遣。同时需要具备以下的相关技能：了解基本的财务概念；了解 IBM 使命/愿景/战略/组织结构；了解核心 HR 原则；了解 HR 战略；了解 IBM 策略和程序；了解当地的法律/规章制度；了解谈判技巧；了解项目管理方法论；开发 HR 解决方案。人才管理的十大步骤 不难发现，HRP 的工作重点是企业人才管理。美国康奈尔大学教授 Mr.Chris Collins 提出了人才管理模型，认为企业应当整合所有的人力资源管理功能(部门)，从而统一管理整个企业的人才。换句话说，人才管理要从“HR 人才管理模块”之外开始：首先要看企业的战略和目

16、标，考虑怎样将人才和企业战略以及绩效挂钩，怎样管理人力资源能为企业创造价值；其次，要关注企业组织的价值，我们的人才管理概念是否符合企业的核心价值；第三，要考虑企业的雇佣观,比如说有些企业比较偏向内部培养：雇用低级别员工，然后帮助他们逐步成长为高级人才，在公司中的岗位和职务不断提升；第四，考虑人才管理流程是否对企业的业绩有影响。回到“HR 人才管理模块”，人才管理应当是一个集成响应系统，企业应当将人力资源的各个管理功能(部门)集合在一起去管理人才，而不是薪酬、培训、招聘各自为阵。因此，在人力资源管理组织中，HRP 需要发挥领导力，将人才管理的所有功能真正整合起来，形成闭环的人才管理流程。HR 团队的精诚合作将为公司创造真正可衡量的价值。在实际的工作环境中，HRP 的角色是不可或缺的，即使有的公司还未设立明确的 HRP 职位，其职责应当由人力资源总监、经理来承担。Mr.Chris Collin 教授在其人才管理模型中总结了闭环管理的十个步骤。本小节将结合我的工作实践，揭示 HRP 如何通过这十个步骤帮助企业有效地管理人才。一根据企业的人才观念，确定人才的定义根据企业的人才观念，确定人才的定