1、张辉 2020.12.18OKR在理想汽：实践与思考理查德巴克敏思特富勒 关键路径全世界亟待解决的关键问题之，就是如何快速得让每个都能意识到类此刻已经掌握的，在宇宙中地球这座船上有关类命的全部信息，以及如何尽快地掌握这些信息。前中已经多次提到，世界权体系会在关键路径上设置阶段性屏障，阻碍类理解现实的的本质。今分享内容DemoWhy-理想汽为何引OKR？How-理想汽OKR实践经验总结What-我们是如何理解OKR的？问与答DemoOKR：年度、季度；撑关联；OKR 回顾；复盘周报、报：内容、设定、关联OKRWhy-理想汽为何引OKR？挑战-复杂的内外部环境2018年，第款量产电动SUV处于项关
2、键时期业务复杂，包含整研发、智能系统研发、动驾驶研发、产制造、供应链、汽经销、售后服务、市场营销、融等等企业数过千，员来各公司，都有相对成型的作经验，组织内协作很困难企业的外部存环境险峻（投资：智能电动还是个好的赛道吗？）应对之道：从深井型组织形态转向状协作的组织形态题图：书籍赋能应对之道：重构信息流转组织架构权信息资源过去：组织架构决定了权分配，权垄断了信息和资源挑战：直接改变组织架构就是挑战性应对之道：通过透明化（重构信息流转）解决信息垄断，进改变资源分配，最后影响组织架构应对之道：从发明到克隆四步法 1、户和户需求 2、企业需求 3、标 4、策略OKR 标：Objective 关键结果：
3、Key Results CFR 沟通：Conversation 反馈：Feedback 认可：Recognization创克隆理想汽Google/Intel应对之道：标协同2018年现状第步理想态协同：KPI+流程/管控协同：OKR+共创协同：？OKR理想汽实践史2018.7 第个OKR2019.3 公司开始全推OKR2019.4 OKR系统上线2019.7 OKR培训覆盖全员2019.9 OKR撑战略讨论2020.2 报使率 90%2020.9 OKR全员普及2020.10 OKR通过CFR实现闭环OKR实践28个后，才看到明显的效果从刚开始团糟到困难标99%以上的达成率2018.7.720
4、20.10How-理想汽OKR实践总结经验1：把程CEO最重要的期职责是打造组织认知：绝多数时候，CEO最重要的职责是打造组织，最重要的产品是企业本身。这个企业向客户的产品和服务是组织的副产品。实践：李想亲推动了OKR在理想汽的实践，带头制定企业OKR、每周六Review企业OKR、每季度末复盘企业级OKR实践：李想本也写OKR周报、报，并公开发布历史：李想推动了OKR在线化的第步历史：2018年年底-2019年年初李想因病在家休养数，阅读了这就是OKR，彻底改变了OKR在理想汽的命运经验2：在线系统OKR不在线，就没有产认知：OKR必须在线，OKR在线会改变切，就像单机游戏进化成络游戏，家可
5、以互相学习，信息效流转，数据可以闭环。没有OKR在线系统，就没有OKR。历史：2019.3，李想重返作岗位之后第个重要决策就是推动IT部研发在线OKR系统。历史：2019.4底，OKR系统上线，系统研发员最多时不超过3，上线后有1期维护升级数字：今，全公司全体领使OKR系统设定、回顾和复盘OKR，也更新周报、报。经验3：练好三个基本功设定、回顾、复盘以周、频率更新更新进度，同步进展与问题执与回顾户 ：户是谁户需求：户的需求是什么企业需求：企业的需求是什么标：设定个有挑战性的标，标定性关键结果：3-5个达成标的结果，结果定量OKR设定OKR周期结束前后，对O和KR的完成度做回顾，发现问题和解决案
6、，固化经验。OKR复盘基本功：OKR设定好的标决定切认知：认知决定标，标牵引切认知：个好的标，值得反复讨论和迭代实践：通过共创的式设定标，不是源领导英明决策，因为是共创，所以不存在拆解，每个参与上级标设定的都在充分理解上级OKR的前提下，设定本部（）OKR，且与上级OKR充分对。实践：对标的要求包括深思熟虑+充分共识+标明确实践：设定标前必须回答户是谁、户的需求是什么、企业的需求是什么、业的趋势和问题是什么、部的定位和愿景是什么等关键问题案例：动驾驶的标，反复讨论三个，版本迭代了3次基本功：OKR设定Measure What Matters认知：OKR的精髓是Measure What Matt
7、ers认知：实践OKR的法就是反复问：What Matters（什么最关键？）、How to Measure（如何衡量最关键的事务）实践：O必须明确可判断，最好可量化，不是模糊；KR必须符合SMART原则，强调结果过程，必须定量定性；O定要少，KR必须聚焦，每个O对应的KR般3-5个为宜实践：2018-2019年，理想汽企业级OKR只有个O，业务；2020年，有两个O，业务+组织；2021年，不会超过3个。每个部般只有两个O（业务+管理），每个只有两个O（业务+专业）基本功：OKR设定强调责任与挑战认知：OKR有两种类型，愿景型（也称挑战型）和承诺型，论哪种类型OKR，都必须强调挑战。没有挑战
8、，OKR没有魂认知：OKR强调Accountability，事事有负责，每件事有且只有名明确的责任，其他皆是协作者。职责分配上不要和稀泥。实践：在理想汽，OKR都是承诺型，既强调困难且正确的事，也强调使命必达。理想汽的主要业务在物理世界发，与纯数字世界的互联公司有所不同。基本功之：OKR每周回顾每周回顾是OKR的跳节奏认知：OKR必须频定期回顾（Review）认知：OKR更在意，通过在意达到成事的的。因此，OKR回顾中更重视责任的信指数，不是客观进度。因为往往90%的代码完成度仅仅代表作才完成了半。实践：理想汽业务OKR每周六线下Review，公司全体级部负责参加，时完成。实践：每次Revie
9、w，KR由红绿灯表示信指数，并定期说明进展和问题。当前进度有重警示险是红灯，中低可控险是灯，险是绿灯。基本功之三：OKR季度复盘每次好的复盘，都是集体认知升级认知：复盘也许是OKR实践中最为关键的环节认知：在做复盘时强调深透彻实践：每次复盘前，所有与会者提前做作业，回答组结构性问题；复盘时，家充分讨论，充分共识，并保留分歧。实践：OKR复盘的要求闭关开会统站位充分讨论案例：销服部2020年Q3的OKR复盘团队的认知升级，往往来复盘OKR复盘问题框架组精设计的结构化问题，往往很有效步骤问题第步，复盘季度OKR 反思设定-标和KR设定是否合理？KR优先级是否需要调整？设定时关键结果是否有效撑了标的
10、达成？反思执-标是否达成？各KR进展如何？总结经验-哪些地做的好？哪些地做的不好？固化经验-制定流程与机制，固化经验。第步，回顾年度OKR1.对照年度OKR，当季的OKR进展是否符合预期？季度OKR是否能有效撑年度标？2.年度OKR是否有需要更新的地？*季度OKR复盘可在OKR系统中完成，进OKR界，点击右上“复盘”按键在线编辑与记录。OKR全命周期内3个关键动作!#$%&()*+,-#./012345678967:;?ABC=DE#FGBHIJKLJMNO0PQRSPQ6TUV,-8WXYZ_8967aWX0bcdef_ghij经验4：周报+报=mini OKR、天天练季度OKR周报报季度标
11、季度关键结果周计划：每周要事周总结：每周要事完成情况今要事：当天要事今完成：当天要事的完成情况周报和报相当于mini OKR对于持续多的项，报中可以阐述当进展、困难或者感悟承接承接案例：李想的周报、报板带头，很重要日报案例周报案例经验5：CFR关注成CFR=持续绩效管理实践：理想汽的CFR不是简单的数字标、单向刚性考核、直接的奖薪酬匹配，是强调持续共创、对LSA和OKR深度复盘、关注和组织的成。标绩效薪酬OKR 标和关键结果CFR 沟通 反馈 认可薪酬奖 评估业现状 标、绩效、薪酬刚性绑定更好的选择 标、绩效、薪酬回归本源，在解耦和关联中找到适度平衡事成回报经验6：彻底共创OKR和KPI的核区
12、别之认知：所谓执不，多来参与者不了解或者不认同标认知：KPI的误区在于，执者不知道标的由来；因此数字即使能做到，但未必得到想要的结果认知：OKR让参与者共创出How（KR）和What（O)，深刻理解标背后的Why，KPI只说出了What（数字）实践：理想汽OKR的设定、回顾（review）和复盘，都是经过充分共识，充分共创的。共创给每个参会者以发的权利，但并不是通过简单的投票得到结论。经验7：专职运营必须有专（专团队）对OKR负责认知：要想获得持续的结果提升，必须有专（专团队）持续对OKR负责认知：要想取得好的效果，必须像运营产品那样去运营OKR，我们对OKR系统的运营效果活来考察。设计好易的
13、OKR系统，励少数因为相信看，推动多数因为受益坚持。实践：OKR运营是组织战略部的核职责之，包含OKR系统的迭代更新、OKR、周报、报的培训和运营。OKR、周报和报前已经融多数团队的常作。数字：理想汽OKR运营始于2018年7，迄今已经有30个，公司所有领使OKR；报使率接近90%。OKR的运营观像运营个产品样运营OKR产品为先（饭馆第性原理：饭必须好吃才值得吆喝）-产品不好，运营也搭。如报的设计出发点是：每天5分钟，每都可以实践OKR精神，做我管理，推动信息透明以量取质（只要跑起来，轮然会圆）-先做起来，再完善；多做多完善；早做早完善。并没有完善的教程，家是互相学习和反馈中不断进步PK代替静
14、态标准（想想Facebook创业时怎样评美）-没有静态的OKR标准，但是总能发现更好的OKR案例，这些案例来激活家频带低频（和追样）-每周回顾、报、季度复盘，优先推动相对频的事项榜样（虚荣）牵头-不断发现和宣传做的好的个与团队，请他们现身说法数据（）保底-如运营报最有效的段是每周报排榜层率先垂范（层更爱）-励企业层带头做，OKR层做的相对更好（怎样获得层持？声告诉家）企业周会做头（投名状）-企业OKR周会带动企业级和级部OKR的质量的每周回顾，是OKR的最播种机对OKR运营团队的要求简单，但不容易必须懂业务，甚来业务 能设计产品、运营产品 对数据敏感，但不被数据驱动 必须和团队打成，取得团队的
15、深度信任 不能有（过多、过的）权 但必须有影响（还不是板给的）信息层级（相对较低的权和资源层级）为什么不能权去推动OKR？容易，且有诱惑的事情往往不对认知：运权和资源去推动OKR是相对来说更容易的事情，但不容易持久认知：通过信任，使家受益，重构信息结构，是相对更难，但期正确的事信息资源组织架构权信息资源理想汽OKR运营七种武器专职团队持续运营彻底共创在线系统CFR关注成设定、回顾、复盘 三个基本功周报+报把程看不，但处不在的武器企业化价值观：、把户的价值放在第位为户提供更安全、更便捷、更精致的产品和服务。通过户社区的运营，持续升级我们的产品和服务，与户形成命运共同体。、透明协作的式解决所有问题
16、掌握效能的七个习惯，熟练使LBP与TBP，在同个世界发现问题、分析问题、解决问题、升级组织、升级。What-我们如何理解OKR？OKR思想溯源理解思想，能帮助我们更好的实践OKR发展史希望我们也成为历史的部分OKR对于理想汽的意义OKR不是万能的，但我们已经离不开OKR全局聚焦：标管理具-帮助企业全员集中精和资源在真正重要的事情上状协作：协同具-推动跨部协作，基于共同标很容易协作（在遇到协作问题时，会先讨论共同的OKR）战略落地：战略落地具-战略标会转化为企业、部和个的年度OKR信息共享：异步通讯具-通过OKR和周报、报，我们需开会，就知道任何个同事和部的中期和短期要事，重要进展和重问题，企业的透明度和坦诚度不断提升OKR把理想汽结成张理想OKR全景图年度OKR季度OKR周报报企业战略企业OKR部OKR个OKR时间维度空间维度中期战略使命愿景每名员OKR改变组织通过改变信息流转改变组织为信息组织架构权信息资源推动组织从深井向状，优先从改变信息结构 OKR是改变信息结构的超越OKR2018年现状第步理想态协同：KPI x 流程管控 What协同：OKR x 共创 How+What协同：（
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