导向价值创造的绩效激励机制_赖老师.pdf

1、导向价值创造的绩效激励机制赖老师1、业务部门做完业务规划和战略规划后，如何将考核、激励去跟战略做对接？如果缺乏战略和绩效的握手，就容易导致战略是一个方向，但考核牵引的又是另外一个方向。2、企业只有个人绩效，没有针对部门的组织绩效。如果把组织绩效和个人绩效混为一谈，会导致战略难以落实到部门。3、HR在组织业务部门做明年的人力资源预算时候，业务部门往往都喜欢申请很多编制，导致HR要跟业务部门在编制上做博弈。实际上，HR对业务的理解肯定是没有业务部门那么精通，HR部门肯定说不过业务部门，就会导致企业的编制失控，人效不断下降。4、在制定考核目标的时候，业务部门往往会进行目标博弈，比如说明年销售收入是增

2、长30%还是增长50%？企业这些共性问题,您似乎也是很困惑？战略与绩效管理的握手战略-组织-个人绩效闭环管理导向效率提升的薪酬包管控机制导向冲锋，获取分享制与目标脱钩，多劳多得创造价值分配利益2绩效管理协同战略到执行（DSTE），实现握手要把战略落到绩效与考核中去，核心的东西其实就是两个，一个是重点工作，一个是KPI3企业战略成功的两个关键：方向大致正确，组织始终充满活力战略制定，是保证方向大致正确；战略执行，是保持组织充满活力在战略制定和战略执行之间还有一个非常重要的连接，就是战略解码；战略解码出关键任务、衡量指标和目标值通过战略解码制定各个部门的组织绩效，部门再去分解制定个人绩效，实现战略

3、与绩效之间有效握手4组织绩效与个人绩效的区别是什么？组织绩效 不等于 部门一把手个人绩效什么是组织绩效组织绩效：某一时期内，对组织基于自身职责定位承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，以KPI的形式表现支撑战略达成（指挥棒）促进组织协同（互锁）衡量组织贡献（评价标尺）5组织绩效与个人绩效的区别是什么？组织绩效指标及目标来源KPI目标值，要设置底线值、挑战值、达标值，牵引长期有效增长KPI设置不宜过多，一般8-12项即可KPI设置，按照平衡计分卡维度进行均衡牵引战略解码（上级/本组织）责任中心定位（组织职责、流程要求）业务短木板/管理诉求组织KPI指标项及目标均衡牵引（平衡计分卡）6组织绩效与

4、个人绩效的区别是什么？组织绩效如何承接公司战略？战略解码：上下对齐，目标承诺，层层落实，考核闭环7组织绩效与个人绩效的区别是什么？什么是个人绩效个人绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为客户创造价值绩效不是过程、不是行为、不是能力而是责任结果不是表扬信的多少不是苦劳、加班不是亮点、出彩、影响力不是过程指标不是能力、素质、态度不是历史绩效是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出是员工整体绩效贡献（岗位责任、个人对团队目标的贡献）是表扬信本身所承载的绩效事实是功劳，即贡献是责任结果8组织绩效与个人绩

5、效的区别是什么？个人绩效目标来源：部门目标，流程目标，职位职责第一个，个人绩效要承接部门的绩效，所以部门的目标是第一个输入来源。第二个，每个岗位有自己的标准的岗位职责，那职位职责也是一个输入。第三个，就是业务流程里面的目标。如果这个岗位恰好是某一个流程里面的某一个角色，角色里面有很多活动。那这个活动对应就有流程，那流程的目标也是一个输入。岗位职责70%内外部客户的要求10%公司战略或部门目标工作改善和工作问题解决的要求20%个人绩效目标的来源9组织绩效与个人绩效的区别是什么？个人绩效目标呈现方式：PBCPBC结构详细说明一、组织绩效目标组织绩效目标：指在某一时期内，对组织基于自身职责定位承接的

6、公司或者上级组织的目标，以关键绩效指标（KPI）的形式表现对管理者而言：管理者组织绩效目标是指其所负责组织的绩效目标对员工而言：员工所在部门是指有清晰组织绩效目标的最小部门，牵引员工关注所在部门整体绩效目标，促进组织绩效目标的达成该部分完成情况，直接影响团队绩效评价比例分布二、个人绩效目标个人业务目标支撑组织绩效目标的达成，体现岗位应负职责、角色要求及个人贡献对管理者而言：体现为了支撑KPI目标的达成，需要开展的重点工作、关键举措，应聚焦重点，不宜过多，以6-8个为宜对员工而言：承接组织目标，体现职位应付责任和角色要求，强调员工的工作方向及结果性目标，聚焦重点，目标以4-8个为宜人员管理目标仅

7、针对管理者，支撑所负责的组织绩效目标的达成，有清晰的可衡量标准，可从选用育留以及工作氛围提升等方面思考，不宜过多，以3-4个为宜三、能力提升计划根据绩效表现，分析本人工作能力方面的挑战，设定针对性的能力提升计划，不作为绩效评价的内容牵引员工关注团队整体目标凸显个人贡献聚焦短板10MMCRM战略目标KPIs指标团队/组织团队部门KPI客户满意度XX新产品销售收入X市场准入X部门200X性年优先工作重点产品故障率XX变革进展测评XX个人PBC战略澄清组织目标分解确定战略组织目标与工作重点公司愿景、使命、战略IPDISCCSHRF&AIT基本业务流程财务规模扩张盈利性投资回报现金流愿景与战略内部流程

8、质量成本服务周期客户客户关注市场份额与准入商业环境学习与成长HR体系与干部队伍建设IT建设财务体系建设客户的KPIs质量的KPIs服务的 KPIs成本的 KPIs商业环境的KPIs质量好的产品好的服务客户关注低的运营成本和谐商业环境公司战略澄清部门200X年优先工作重点衡量标准1、XXXXXXXXX2、XXXXXXXX。XXXX一、组织绩效目标XXXXXX二、个人绩效目标XXXXXX三、能力提升计划XXXXXX战略解码是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程通过PBC管理，实现战略制定-战略解码-目标分解-个人PBC的闭环管理11为客户创造价值对他人产出的贡献利

9、用他人产出的贡献个人有效产出责任结果对客户成功的贡献客户既包括外部客户，也包括内部客户/流程下游关注运用已有的知识和经验，提升个人和团队工作效率和产出帮助他人高效地完成工作，更快更好地达成目标对部门、团队成功的个人责任贡献挑战既定目标团队高绩效的导向，不仅导向当期业绩达成，也要关注岗位业绩的持续改进、流程型组织协作和长期组织能力的构建。通过明确企业高绩效导向，进行全面价值评价，并导向协作12如何通过预算管理去有效管控人力编制？2012年的华为销售收入是2200亿人民币，2017年的销售收入是6036亿人民币，5年时间增长了174%。而利润从154亿人民币增长到了475亿人民币，5年时间增长了2

10、08%看另外一个重要的数据，这5年时间，公司的人数从13.7万人只是增加到18万人，只增长了31%。所以这5年时间华为公司的人效提升是非常大的看后面的薪酬包（支付给员工的总薪酬），2012年是481亿，2017年是1403亿，增长率是192%。从这组数据可以看出，公司薪酬包的增速跟收入、利润增速基本上是持平的，人员规模增长却只有31%标杆企业案例：年份收入（亿）利润（亿）人数（万）薪酬包（亿）人均薪酬包（万）人均薪酬包（万）（不含股票）（含股票）2017年603647518140377.9104.32012年220215413.748134.448.8增长率174%208%31%192%127

11、%114%薪酬规划背后的本质是：规划效率13保障高效率背后在于要有一套薪酬包机制，尤其是工资包管理机制薪酬总包弹性管控：导向自我管理，自我激励薪酬包，是根据销售收入和贡献利润共同生成的当收入和利润同时增长时，就能获得更多薪酬包。当收入和利润减少时，薪酬包也对应会下降。再根据公司想要牵引的方向，配上战略粮食包，再多给一些14保障高效率背后在于要有一套薪酬包机制，尤其是工资包管理机制工资包的管理架构，包含经营性工资包和战略性工资包15保障高效率背后在于要有一套薪酬包机制，尤其是工资包管理机制工资包具体如何管理？为了便于理解，分析一个部门案例：16业界常见的奖金方案与误区绝大多数企业两种典型的奖金方

12、案，存在以下问题：过于侧重对个人的激励，个人奖金由个人业绩决定，这就必然导致员工对公司、部门的业绩根本不关注，进而一个组织里无法做到合力公司层面的奖金总额缺失，到了年底个人的奖金发了很多，公司的业绩没有完成，老板会推翻原有的奖金方案，如果不断调整，会让员工不相信企业的激励机制，会失去信任常用奖金分配模式：个人层面常用奖金分配模式：组织层面17从标杆企业利益分配制度的发展历程看：持续探索，适合自己才是最好的18利益分配导向原则要坚持：团队优先，兼顾个人（避免直接算到个人）先按照公司整体的业绩达成情况，确定公司总的奖金池；再根据部门绩效，把公司的奖金包分配到每个部门，生成部门的奖金包；然后由每个部

13、门根据个人绩效和岗位职能，把奖金分配到个人利益分配要坚持“团队优先，兼顾个人”的原则，只有这样，才能在底层逻辑上解决分工与协作的问题19利益分配理念转变，从“授予制”转向“获取分享制”大家想要多分钱，就必须在基于团队的前提下共同努力。多打粮食，才能多分粮食授予制：是自上而下进行业绩评价和利益分配，容易滋生“以领导为中心”、下级迎合领导来获取利益的风气获取分享制：是指使任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门（如销售组织、产品线）根据经营结果获取利益，后台支撑部门（如职能部门）通过为作战部门提供服务分享利益公司利润（收入/利润/回款）公司奖金池股票分红盈余公积部门奖金包组织绩

14、效个人奖金个人绩效个人职级跟人头无关跟目标无关授权各级管理团队/组织20利益分配机制针对不同人群特点进行灵活设计，不搞一刀切主管专业类事务员（如：文员）一线操作类（如：终端促销员）专业类（自有人员）操作类（自有人员）操作类（外包人员）奖金评议火车头奖金奖金*个人绩效系数计件奖金奖金进费用获取分享奖金机制21奖金包结构，包含经营性奖金和战略性奖金经营性奖金是针对成熟性的业务，包含产品线、区域和集团平台，这是是跟当年的短期业绩挂钩，多劳多得战略性奖金主要针对一些战略项目、管理变革或者专用项目。战略性奖金包是基于战略，自上而下的获取分享制奖金架构：短期多打粮食，长期增强土壤肥力22奖金获取分享机制逻

15、辑奖金生成的两个核心特点：第一，奖金包是直接用收入/利润/回款/现金流等指标乘以一个比例直接生成第二，这个比例是线性的，而这个特点也是华为最有特色的地方，基本假设就是多劳多得，打得粮食越多，分得也就越多。比如说收入就是1%，利润就是10%。在很多公司的奖金的提成比例可能要分阶梯的。而在华为更多是线性的获取分享制奖金分配逻辑：基于组织获取分享，基于个人差异化激励23奖金到组织：公司-体系获取分享制奖金分配逻辑：基于组织获取分享，基于个人差异化激励挂钩指标牵引权重收入%利润%回款%奖金生成公式总奖金包生成在年初确定好公式，即从收入、利润、回款三个方面来生成公司对不同业务的战略诉求不一样，相应的指标

16、权重就不一样，代表牵引方向奖金生成不与人头数、不与目标挂钩联动机制解决前中后协同问题，前后协同，上下同心整个组织分成：作战单元（成熟区域、新区域、产品线）作战平台（营销管理部、技术研发）管理平台（供应链、财务、人力）24奖金到组织：体系-组织（以区域为例）获取分享制奖金分配逻辑：基于组织获取分享，基于个人差异化激励挂钩指标牵引权重收入%利润%回款%奖金生成公式差异化设计生成机制，一区域一策略，牵引不同方向体系的总奖金与区域生成的奖金可能是不一致的，采用兑换机制（同比放大或缩小）调节考虑到激励的结构性，上级管理的诉求，上级部门对部门的奖金有调节权，10%至30%不等奖金=系数n 经营业绩n奖金调节机制体系内有调节机制，解决组织间激励的结构性问题、上级组织管理诉求部门奖金包生成的三个设计步骤：第一是计算，获取分享，多劳多得第二是兑换，总额约束，不超总包第三是调节，解决组织间激励的结构性问题，上级组织管理诉求上下两头算，大河有水小河满25奖金到个人：主管（部门火车头奖金方案）。给火车头加满油，关注经营、关注土地肥力获取分享制奖金分配逻辑：基于组织获取分享，基于个人差异化激励目标奖金，基于主管