招聘面试技巧-——素质配比表与STAR工具.ppt

1、招聘面试技巧与测评 素质配比表与STAR工具 目录 素质（胜任特征）、素质模型、素质配比表 素质配比表的作用 素质配比表的设计 测评技术选择 面试问题设计 行为事件访谈的STAR工具 面试评价表、评分与录用决策 1.素质、素质模型、素质配比表 1.1素质：素质：又称胜任特征，是决定工作绩效的持久品质和特征，分为基准性素质和鉴别性素质。素质冰山 外显 隐藏 基准性素质 鉴别性素质 知识 技能 经验、经历 动机 个性特质 自我概念（态度、价值观等）素质词典素质词典典型素质举例典型素质举例 素质名称素质名称 定定 义义 关键行为表现关键行为表现 团队精神 愿意与他人合作，作为某团体的一分子去共同完成

2、一项任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。1、表达对团队的正向期望，表现出理智及对他人智慧的尊重；2、关注他人观点，鼓励他人。影响能力 为了使他人赞成或支持说话者所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。1、采取单项或多项行动去说服；2、运用非直接影响；3、运用复杂的影响策略。成就导向 希望工作杰出或超出优秀标准。1、自创杰出的衡量标准；2、对工作方法作出具体改变，以改进业绩；3、有做成本效益分析。主动性 重点在于采取行动，在于没有人要求的情况下，超出工作期望和原有层级的努力，来改善效益，以及避免问题的发生或创造一些新的机会。1、表现出对工作的狂热，不需要任何形式的授权，负担个人的风险

3、，尽力完成工作。2、付出额外的努力去工作，承担远超过要求的任务。服务精神 有帮助或服务客户的愿望，以满足他们的要求，专注于如何发现并满足客户的需求。1、有追踪，保持沟通，亲自负责；2、在客户碰到关键问题时，为顾客采取超出正常范围的措施；3、从客户的长远利益出发为客户服务。1.2素质模型：素质模型：通过辨别绩效优秀者和绩效一般者在知识、技能、经验、性格、态度、内驱力等方面的差异，将发现的数据整合、量化，从而形成可用以对照判断素质及相应层次的可操作的体系。管理者素质 领导力素质 通用素质 通用素质 可迁移素质 专业素质 通用素质模型示例通用素质模型示例 示例示例1：经理人员通用素质模型：经理人员通

4、用素质模型 权重 素质要素 常模 6 影响力，成就欲 4 团队精神，主动性，分析性与概念性思维 3 发展下属，公关与沟通 2 自信，信息寻求，团队领导 基本要求 权限意识，时间管理，自我教育：基本要求 技术专长 权重 素质要素 常模 6 成就欲，创新能力 4 主动性，分析性思维，信息寻求 3 自信，团队精神 2 客户服务意识 基本要求 时间管理 基本要求 技术专长 示例示例2：技术人员通用素质模型：技术人员通用素质模型 通用素质模型示例通用素质模型示例 示例示例3：销售人员通用素质模型：销售人员通用素质模型 权重 素质要素 常模 10 影响力，成就欲 6 人际洞察力，公关与沟通，自信 4 客户

5、服务意识 2 信息寻求，团队精神 基本要求 技术专长 权重 素质要素 常模 6 技术熟练，工作高标准 4 主动性 3 安全工作意识，团队精神 基本要求 吃苦精神，纪律性 示例示例4：生产作业人员通用素质模型：生产作业人员通用素质模型 1.3素质配比表素质配比表 应聘者姓名 素质要素 1 素质要素 2 素质要素 3 素质要素 4 素质要素 5 素质要素 6 总分 排序 意见 备注 权重 权重 权重 权重 权重 权重 李 王 张 谢 杨 刘 陈 素质配比表示例素质配比表示例 示例示例1：秘书素质配比表：秘书素质配比表 应聘者姓名 文字表达 计划条理性 细致程度 办公软件 英语 综合面谈问题 总分

6、排序 意见 备注 20 20 20 10 10 20 孙 丁 姜 曹 李 丁 素质配比表示例素质配比表示例 示例示例2：应届生初试用素质配比表：应届生初试用素质配比表 应聘者姓名 诚信正值 责任心 团队精神 沟通能力 分析解决问题能力 创新能力 学习力 排序 意见 备注 权重相同。设5级标准。、O、。A 2 复试 B 7 C 10 D 3 复试 E 16 F 1 复试 素质配比表示例素质配比表示例 示例示例3：国际贸易部应届生复试用素质配比表：国际贸易部应届生复试用素质配比表 应聘者姓名 英语 记忆理解 知识面 综合测试 总分 排序 意见 备注 甲 乙 丙 丁 戊 己 实现职位与应聘者的最佳适

7、配；避免无用的技能与“人才高消费”；抓住决定成功的主要因素；实现不同应聘者之间的对比，实现面试结果的量化，更加客观公正；更加有效的记忆；提高面试时的评估能力；招聘工作的高级助手。2.素质配比表的作用 第一步：工作分析，形成工作分析说明书并填写人员第一步：工作分析，形成工作分析说明书并填写人员需求申请表。需求申请表。分析该职位的工作与职责，确定“岗位职责”，确定专业知识、技能、经验、学历等“任职资格要求”。第二步：建立素质模型。第二步：建立素质模型。提炼岗位职责和任职资格要求，分析该职位的胜任特征，建立素质模型。3.素质配比表的设计 权重 素质要素 常模 6 影响力，成就欲 4 团队精神，主动性

8、，分析性与概念性思维 3 发展下属，公关与沟通 2 自信，信息寻求，团队领导 基本要求 人力资源管理知识与技能 HR经理素质模型如下：第三步：形成素质配比表。第三步：形成素质配比表。先将素质配比表中的素质要素分为“基准性素质”和“鉴别性素质”两类。分别用对偶比较法确定测评要素（7个左右）和权重，并分别形成初试用和复试用素质配比表。HR经理初试用素质配比表 应聘者姓名 人力战略规划 人力资源知识技能 文化建设知识技能 劳动法规 组织结构设计 经验 总分 排序 意见 备注 25 25 20 10 10 10 100 孙 1.0 0.8 0.8 0.6 0.6 0.8 81 1 丁 0.8 0.6

9、0.8 0.6 0.40 0.6 67 2 姜 0.4 0.6 0.8 0.6 0.4 0.6 57 3 应聘者姓名 影响力 成就欲 团队精神 概念思维 培养下属 公关沟通 自信 总分 排序 意见 20 20 15 15 10 10 10 100 孙 0.8 0.8 0.8 0.6 0.2 1.0 0.6 71 1 丁 0.6 0.2 0.4 1.0 1.0 0.6 0.8 61 3 姜 0.4 0.6 1.0 0.6 1.0 0.6 0.8 68 2 HR经理复试用素质配比表 接下来，针对素质配比表中的不同测评要素，选取效度较高的测评技术。4.测评技术选择 测评要素类别 纸笔测试 行为事件访

10、谈 情景模拟 小组讨论 案例分析 文件筐 管理游戏 角色扮演 演讲 目标行动类 A AA AAA AAA AAA AAA AAA AA A 影响类 A AA AAA AAA A AA AAA AAA AA 服务类 A AA A A A A AA A A 管理类 A AA AAA AAA AAA AAA AAA AAA A 认知类 AA AA AA AA AAA AAA A AA AA 个人绩效类 A AA AAA AA A A AAA A A 为适合面谈的每一个测评要素设计为适合面谈的每一个测评要素设计13个问题，从这些问题中选个问题，从这些问题中选取取10个左右的问题组成一张结构化面试问题卡

11、。个左右的问题组成一张结构化面试问题卡。5.1直接式问题：直接式问题：使应聘者把注意力集中在某一信息上，有具体答案。这类问题只能收集很少的数据和信息。面试者：你做的那个项目成功了吗？应聘者：成功了。面试者：什么时候？应聘者：3个月以前。面试者：作为部门经理，下属有几位？他们分别负责什么工作？应聘者：3位，一位负责,一位负责,还有一位负责。忌变成“引导式问题”。忌变成“引导式问题”。例如：面试者：我们公司一周需要上6天班（可能每天需要加班），你能适应吗？应聘者：能。面试者：你熟悉质量体系吗？应聘者：相当熟悉。5.“结构化面试问题卡”设计 5.2开放式问题：开放式问题：开发式问题没有确定标准的答案

12、，让应聘者有较大发挥空间，旨在考量应聘者思考问题解决问题的方法和观点。通常有以下句式：你对的看法是怎样的？你认为对最重要的因素是什么?在什么情况下你会做出?你是怎样决定或处理那件事的？你作出那个决定的理由是什么？然后怎样？怎样才能避免问题的重复出现？示例：面试者：请您谈一个例子，让它来说明你有绩效管理方面的才能？应聘者：这是我在公司的一个案例，当时我是这个公司的绩效主管 面试者：按照经验，一个公司在推行绩效管理体系时或多或少会碰到一些阻碍，当时您面临的情况如何？应聘者：面试者：面对这种情况，你又是如何解决的？应聘者：面试者：您采用了什么方法？为什么只能采取这种方法而不采用其他方法呢？应聘者：开

13、放式问题分类：行为描述型：旨在问出在某一实际情况下实际做了什么，是对已经发生过的事情的描述。通常句式：“在当时的情况下，你是怎么做的？”测试型：旨在测评应聘者是如何思考的。通常句式：“如果你你怎么办？你认为应聘这个职位的人应该具备什么素质？讲一个具体的例子，说明你是如何来处理那些的？假如现在你已经是公司的一名，你会怎样开展你的工作？头3个月你会做些什么？讲一讲你认为最成功的一个销售案例？5.3澄清式问题：澄清式问题：旨在问出更多的信息或者为了使应聘者对其答案做进一步的解释。当你觉得应聘者所给的答案不清楚或不够完整，或者应聘者似乎在回避某些问题时，可以运用这些问题。面试者：你刚才谈到你有良好的人

14、际技巧？应聘者：对。（直接式）面试者：请您告诉我，我该如何来理解您刚才所说的“良好人际技巧”。（澄清式问题）应聘者：面试者：你离职的原因是什么？应聘者：寻求自我发展。面试者：谈谈你的“个人发展”？应聘者：5.4自我评价式问题：自我评价式问题：让应聘者对他自己的行为以及技能进行分析与评估。通常的句式有：你什么事做得最好？你凭什么认为你能在这个职位作出优异 的业绩？你认为你的哪些个人素质、优点能帮助你最终走向成功？你凭什么选择这个职位？面试问题设计注意：面试问题设计注意：不是所有的测评要素都适合采用面试问题；同一测评要素可以用问题测试外，还可采取其他测评技术佐证；测评要素权重越低，要求设计的问题越

15、少，反之，越多；直接可以从应聘者简历上得到了解的就不必设计问题，除非是为了验证简历内容；设计的问题尽可能为开放型的问题，特别是复试的问题；实际面试过程中，不宜完全局限于面试问题卡上的问题，一个问题问完了，不一定要马上抛出卡上的下一问题，你可以增加追问或要求补充性回答。所谓所谓STAR工具工具，即，即Situation（背景）、背景）、Task（任务）、任务）、Action（行动）和行动）和Result（结果）。结果）。首先了解应聘人员以前的工作背景（大背景）（大背景），尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特点，即所谓的背景调查（Situation）；了解某种行动产生的背景条件（

16、小背景）（小背景）。然后着重了解该员工具体的工作任务（Task）都是哪些；每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动（Action）；所采取行动的结果如何（Result）。6.行为事件访谈的STAR工具 STAR工具示例：情景和任务 行为 结果 o请描述一种情景，当 o在的情况下，o周围的情形怎么样？o你这样做出于什么的背景？o你当时有何反应？采取了什么具体行动？o请描述你在整个事件中承担了什么角色？o你当时首先做了什么？都采取了那些步骤？o事件的结果如何？o结果又是如何发生的？o这件事对你有什么启发？面试评价表：以素质配比表的评分记录为依据，对每一测评要素的评价结果给以文字描述，形成对应聘者的综合评价。评分与录用：根据对应聘者的测试或回答，先用铅笔对测评要素逐一评分，面试完所有应聘者后做修正并作出正式评分。最后对评分排序后作出录用决策。7.面试评价表、评分与录用决策 谢谢大家谢谢大家