1、薪酬激励方案设计薪酬激励方案设计Compensation Design 郑力子郑力子 高级咨询顾问高级咨询顾问 如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？How to link business strategy with HR strategy together?How to link business strategy with HR strategy together?远景 战略目标 人/财/物 岗位设置；A市人才 供求状况；薪酬水平 长期目标 短期目标 商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场 资源 十年内成为国内市场上的 三甲 五年内在国内
2、市场上的市场占有率15%三年内销售额增长一倍 本年度产品X在市场上的份额增长两倍 战略规划战略规划 业务流程、组织结构业务流程、组织结构 工作分析工作分析 岗位评估岗位评估 薪酬激励薪酬激励 人力资源开发人力资源开发 培训体系 职业生涯规划 业绩管理业绩管理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 核核 心心 人力资源框架人力资源框架 薪酬的目的薪酬的目的 -薪酬推动行为薪酬推动行为 Purpose of CompensationPurpose of CompensationCompensation Compensation drives behaviordrives behavior 吸引吸引
3、Attract 保留保留 Retain 激励激励 Motivate 加入加入 To join 工作工作 To work 改善企业绩效改善企业绩效 To improve organization performance 商业目标Business Objectives 完完成成商商业业活活动动 报酬报酬 经济的 非经济的 直接的 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 间接的 保险 福利 补助 优惠 工作 有 趣 的 工 作 挑战性 责任感 褒 奖 的 机 会 成就感 发展的机会 工作环境 合理的政策 称职的管理 意 气 相 投 的 同 事 恰当的社会地位标志 舒 适 的 工 作 条 件
4、弹 性 时 间 工 作 制 缩 减 的 周 工 作 时 数 共担工作 自 助 食 堂 式 报 酬 便利的通讯 报酬体系报酬体系 薪酬方案的目标薪酬方案的目标 Compensation Program ObjectivesCompensation Program Objectives 1.对内公平性 2.对外竞争性 3.企业支付能力 4.容易管理者掌握 5.符合法规 6.便于员工理解 平平 衡衡 (1)(1)BalanceBalance$成本成本 平平 衡衡 (2)(2)BalanceBalance 竞竞争争 公平公平 薪薪 酬酬 系系 统统 的的 构构 成成 Reward System Com
5、ponentReward System Component 薪酬策略：如何支付薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付 岗位分析：岗位描述岗位分析：岗位描述 岗位价值：岗位评估岗位价值：岗位评估 工资幅度工资幅度 职级划分职级划分 薪酬薪酬支付支付体系体系 薪酬哲学薪酬哲学 四个基本问题：四个基本问题：Why,What,How,Who Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？What:我们支付什么？付酬的因素是什么？我们支付什么？付酬的因素是什么？How:我们如何支付？用
6、什么样的支付方式我们如何支付？用什么样的支付方式 Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？Attract吸引吸引:Motivate激励：激励：Retain保留：保留：Align一致：一致：Recognize承认：承认：Provide Security提供保障：提供保障：薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）What:我们支付什么？付酬的因素是什么？我们支付什么？付酬的因素是什么？Organizational Objec
7、tives 组织的目标（关键业绩指标）组织的目标（关键业绩指标）Departmental/Team Objective部门部门/团队目标团队目标 Personal Objective个人目标个人目标 Role Requirements职位要求职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）（职位所要求的知识、经验、技能等）Personal Development个人发展（教育、培训和发展）个人发展（教育、培训和发展）How:我们如何支付？用什么样的支付方式我们如何支付？用什么样的支付方式 薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）Direct Compensation直接薪酬直接薪酬:1、固定薪酬：、固定薪酬
8、：基本工资基本工资+（津贴）（津贴）2、变动薪酬：、变动薪酬：短期激励或奖金（与业绩相联系）短期激励或奖金（与业绩相联系）长期激励长期激励(略）略）Indirect Compensation间接薪酬间接薪酬：1、福利：、福利：2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴）别津贴）Other Compensation其他方面薪酬：其他方面薪酬：延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）关于付薪理念的讨论关于付薪理念的讨论 3P工资工资 Pay for.Pay for.Pay f
9、or.3P工资之一工资之一 Pay for 为为？付薪付薪 什么是工作？什么是岗位？什么是职位？什么是工作？什么是岗位？什么是职位？工作：工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。岗位：岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。的结果。职位：职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责
10、是岗工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。位的特征。岗位独立于岗位任职者而存在。岗位独立于岗位任职者而存在。关于职位的定义关于职位的定义 工作分析（工作分析（job analysisjob analysis）也可称之为职位分析。也可称之为职位分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。职位关系、工作环境等。工作分析的产出工作分析的产出-职位说明书职位说明书 什么是工作分析什么是工作分析/职位分析职位分析
11、招聘招聘 新设职位设置岗位的必新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础争者比较的基础 benchmark，确确定机构需要的技能、知识定机构需要的技能、知识 业绩管理业绩管理 目标、晋升、考核的基础目标、晋升、考核的基础 职业生涯发展规划的依据职业生涯发展规划的依据 组织发展组织发展OD 调整组织调整组织架构适应组织发展加强组织架构适应组织发展加强组织变化。变化。确保岗位设置与业务目标一致确保岗位设置与业务目标一致 设备、技能需求设备、技能需求 上下间督导权限上下间督导权限 人际关系人际关系 职位评估及级别职位评估及级别 认识各岗位的价值对比
12、认识各岗位的价值对比 职 位 说 明 书 上级签字：任职者签字：日 期：日 期：文件编号：职位名称:任职者姓名：部门名称：汇报上级:职位说明书职位说明书是人力资源管理的基础是人力资源管理的基础 对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责 明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求 任职者与上级的沟通和承诺过程 职位说明书是：组织机构图 表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进行沟通与交流 工作流程图 部门职责、相关职位的工作分工 让被描述职位的任
13、职人填写问卷表 可能的情况下，与任职人进行面谈沟通 重点需要收集的资料重点需要收集的资料 职责范围描述的原则职责范围描述的原则/方法方法 职责范围来源职责范围来源 依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容 职责项目特点职责项目特点 职责的每项职能是相对独立的 职责项目排序职责项目排序 按重要程度（主项）描述/主要业务链 职责描述四要素职责描述四要素 标题（高度概括）依据（文件、决定、指定）活动（工作内容、实施措施、权责范围）目的（最终结果）职责项目数量职责项目数量 职责范围一般为84项，若大于8项或小于4项，应 予以调整；对个别职位可酌情确定 准确运用表示动作的词汇准确运用表示动作的词汇
14、如:分析搜集召集计划分解引导运输转交维持监督推荐 避免出现“执行需要完成的其他任务”或“上司交办的其他事项”“沟通协调”职位工资职位工资-岗位职级划分岗位职级划分-职位评估职位评估 按承担按承担“职位价值职位价值”的大小确定工资额的大小确定工资额 必须弄清必须弄清“职位价值职位价值”按科学管理的方法按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是主要方法是“排序法排序法”、“因素比较法因素比较法”与与“点值评估法点值评估法”，以确定各职位的综合得分以确定各职位的综合得分，依据得分高低依据得分高低，确定职位确定职位价值的大小价值的大小 职位价值职位价值人
15、的价值人的价值 职位价值职位价值实际贡献实际贡献 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 职位评估的应用（一）职位评估的应用（一）评估前的职级结构评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构评估后清晰的职级结构 宏观了解职位的相互关系宏观了解职位的相互关系 职位评估的应用（一）职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续）宏观了解职位的相互关系（续）9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理
16、级别级别 行政部行政部 人力资源部人力资源部 财务部财务部 销售部销售部 商务部商务部 培训部培训部 15 14 市 场 总 监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售代表 职位评估的应用（二）职位评估的应用（二）020,00040,00060,00080,000100,00012345678910111213141516GRADE$0 20,000 40,000 60,000 80,000 Grades 作为一个公平的工资结构的可靠依据作为一个公平的工资结构的可靠依据 职位评估的应用（三）职位评估的应用（三）员工职业发展和继任的数据库员工职业发展和继任的数据库 V IV III II I 290 220 170 130 100 公司等级 标准工资 承认 挑战 风险 乌托邦 提升的进度依照公司等级而定 标准工资随公司等级变化而变化 提升是由技能决定，而非仅由绩效而定提升是由技能决定，而非仅由绩效而定 职位评估的方法职位评估的方法 排序法排序法 因素比较法因素比较法 分类法
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