绩效管理与平衡计分卡.ppt

1、绩效管理与平衡计分卡绩效管理与平衡计分卡 上海，2003年8月8日 众科国际顾问集团众科国际顾问集团 众科国际众科国际 2 2 培训日程安排 培训目的 第一部分：绩效管理系统概述 第二部分：运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分：员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 众科国际众科国际 3 3 培训目的 希望通过此次培训，达到如下目的：帮助学员了解绩效管理系统的整体思路和流程 了解平衡计分卡产生的背景及建立平衡计分卡的流程 明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程 掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧 学会传授

2、员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点 了解平衡计分卡在人力资源体系建立中的应用 众科国际众科国际 4 4 绩效管理理念综述 绩效管理是一种系统方法 要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略 进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实 将员工的行为与公司战略目标相联系 绩效管理的目的和意义 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 提高员工士气和动力，去增强竞争优势 通过对经营管理人员考核提升人力资本 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争 众科国际众科国际 5 5 绩效管理理念综述 突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核

3、从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩任用相结合 绩效管理的基本原则绩效管理的基本原则 调动全员积极性，发挥各岗优势，提高公司绩效，实现/创造股东价值 绩效管理的绩效管理的驱动力驱动力 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 绩效管理的载体绩效管理的载体 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估，考核和确定回报措施 绩效管理的步骤绩效管理的步骤 众科国际众科国际 6 6 平衡计分卡的概念及发展历史 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？客

4、户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？1992年，由Dr.Rober Kaplan与Dr.David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 众科国际众科国际 7 7 平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标学习发展类指标 例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入

5、 内部员工满意度内部员工满意度 部门协作满意度部门协作满意度 每员工收入每员工收入 公司愿景公司愿景 公司使命公司使命 公司战略公司战略 财务类指标财务类指标 例如：例如：投资回报率投资回报率 现金流量现金流量 盈利率盈利率 利润利润 客户类指标客户类指标 例如：例如：客户满意度客户满意度 市场份额市场份额 用户数量用户数量 平均用户收益平均用户收益 内部营运类指标内部营运类指标 例如：例如：安全事故率安全事故率 工程项目完成周期率工程项目完成周期率 工程项目质量工程项目质量 返工率返工率 众科国际众科国际 8 8 平衡计分卡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡

6、 外部客户和股东 内部流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果利润、市场占有率 动因新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流失率 定性客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期利润 长期客户满意度、员工培训成本和次数 众科国际众科国际 9 9 平衡计分卡财务类指标 设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。财务类指标具有双重角色：既体

7、现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果 请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用 众科国际众科国际 1010 平衡计分卡客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标

8、 众科国际众科国际 1111 平衡计分卡内部营运类指标 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮

9、助企业指出有助于企业成功的新流程 众科国际众科国际 1212 平衡计分卡学习与发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，

10、因此同属于“领先”指标 众科国际众科国际 1313 学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织 组织组织 信息系统信息系统 员工员工 企业文化企业文化 贯穿于工贯穿于工作流程的作流程的始终始终 众科国际众科国际 1414 使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点法的优点 将绩效与经营结果联系起来 包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而 使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域 关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效 绩效可

11、以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通 经营重点及其衡量一目了然 建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言 众科国际众科国际 1515 总揽 根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明 1.1.成立绩效成立绩效管理小组管理小组 2.2.制订平衡制订平衡计分卡实施计分卡实施计划计划 3.3.收集相关收集相关信息信息 4.4.形成关键形成关键绩效指标体绩效指标体系系 5.5.收集各相收集各相关部门的意关部门的意见见 6.6.确定关键绩确定关键绩效指标体系并效指标体系并下发给各部门下发给各部门 7.7.培训和沟培训和沟通通 完

12、成各部门的关键绩效指标体系完成各部门的关键绩效指标体系 众科国际众科国际 1616 1.成立绩效管理小组 建议由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息技术部门等组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为：明确公司战略及经营计划 落实公司战略目标在部门间的分解 落实公司管理体系的规范和确立 牵头组织并汇总整理关键绩效指标 确定公司组织结构及部门职责、岗位职责 促进组织内上下级就设定指标的充分沟通 分析指标的信息系统来源和可实现性 建立并维护关键绩效指标生成的信息系统 提供历史财务绩效指标 进行财务指标的选择和分解 分解战略目标，确定关键绩效驱动因素 提供历史绩效

13、指标 人力资源部人力资源部 战略部门战略部门 计划发展部门计划发展部门 财务部门财务部门 信息技术部门信息技术部门 众科国际众科国际 1717 2.制订平衡计分卡实施计划 为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划，保证实施的顺利进行 步骤步骤 时间安排时间安排 准备准备 收集信息收集信息 形成初稿形成初稿 征求意见征求意见 形成定稿形成定稿 .参与人参与人 .作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控实施工作按时间计划进度进行 示例示例 众科国际众科国际 1818 3.收集相关信息 访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各部门

14、在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标 考虑到各业务部门管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多种多样，各业务部门/事业部自己根据实际情况进行选择：现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表 高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望 部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程 不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标：明确公司整体战略 全面了解公司的主要业务流程运作 汇总目前已经采用的关键绩效指标 全面了解各部门的职责和考核重点 探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望 众科国际众科国际 19

15、19 4.形成关键绩效指标体系 根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：1.1.明确公司战明确公司战略和发展目标略和发展目标 2.2.找出实现目找出实现目标的关键成功标的关键成功因素因素 3.3.确定关键成功确定关键成功因素与主要流程因素与主要流程之间的联系之间的联系 4.4.确定各主要确定各主要流程的关键控流程的关键控制要点制要点 5.5.形成初步的形成初步的绩效指标体系绩效指标体系 6.6.对绩效指对绩效指标进行测试和标进行测试和修正修正 7.7.确定关键确定关键绩效指标体系绩效指标体系 8.8.改进相关

16、管改进相关管理流程，重新理流程，重新审定公司战略审定公司战略 众科国际众科国际 2020 4.1 明确公司战略和发展目标 平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标 对于XXX公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例）XXX公司宗旨和经营理念公司宗旨和经营理念 宗旨宗旨：充分发挥作为中国内地主导移动通信充分发挥作为中国内地主导移动通信运营商的优势，以合理的价格提供优运营商的优势，以合理的价格提供优质的服务，并在国际移动通信市场建质的服务，并在国际移动通信市场建立重要的地位和影响立重要的地位和影响 经营理念经营理念：以客户需求为基本以客户需求为基本 以高质量服务为目标以高质量服务为目标 以为股东创造价值为核心以为股东创造价值为核心 众科国际众科国际 2121 4.1 明确公司战略和发展目标 以中国XXX上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以赴提高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的