1、关键绩效指标体系的建立与选择关键绩效指标体系的建立与选择 本讲主要内容本讲主要内容 KPI简介与意义 KPI体系建立的三种方式 KPI指标选择的三种方法 一、一、KPIKPI简介简介 KPI简介 KPI的意义（一）（一）KPIKPI简介简介 KPI：key perfprmance indicators，意为关键业绩指标，指的是企业宏观战略目标决策通过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。（一）（一）KPIKPI简介简介 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，它将绩效考评与企业战略联系起来，突出了绩效考评的战略意义和价值，
2、摆脱了繁多、无意义的考核指标束缚。（一）（一）KPIKPI简介简介 KPI的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。（一）（一）KPIKPI简介简介 KPI库与KPI体系不同：KPI体系强调了与某一时期组织的战略目标的契合性，吸引组织关注特定时期的战略重点。KPI库则是多个时期的KPI指标体系的“仓库”，企业必须建立动态的、开放的KPI库，根据战略的调整，随时从指标库中直接选取合适的KPI体系进行考核。（二）（二）KPIKPI意义意义 使KPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导引作用。通过员工的个人行为目标与企业战略相契合
3、，使KPI体系有效迪阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。将传统的以控制为核心的绩效考核理念转变为以战略为核心的绩效考评理念。附：附：KPIKPI与一般考核体系区别与一般考核体系区别 战略导向的KPI体系 一般绩效考核体系 假设前提 假定人们会参去一切必要的行动以达到事先确定的目标 假定人们不会主动采取行动以实现目标 假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标 假定制定与实施战略与一般员工无关 考核目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的 以控制为核心，指标体系源于控制意图，也为更有效地控制个人行为服务 指标产生 组织内部自上而下地将战略目标进行层层分解 通常是自下而上根据个
4、人以往的绩效与目标产生 指标来源 来源于组织的战略目标和竞争要求 来源于特定程序，即对过去行为与绩效的修正 指标构成及作用 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传递了结果，也传递了产生结果的过程 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩 收入分配体系与战略的关系 与KPI的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好还紧密相关 总之：总之：KPI最大特点是与组织战略相联系，绩效考评的重点是那些对战略目标实现贡献价值的指标。二、二、K
5、PIKPI建立方法建立方法 事先“七问”三种方式（一）首先（一）首先“七问七问”：企业的战略是什么？成功的关键因素是什么？什么是关键绩效？怎样处理好绩效考核的基本矛盾？如何协调扩张与控制、收益增长与潜力增长，突出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系？是考核结果还是考核过程？应当建立一种什么样的运营机制？（二）三种KPI建立方式：依据部门承担责任的不同建立KPI体系 依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系 依据平衡计分卡（BSC）建立KPI体系 1 依据部门责任建立KPI体系 依据部门责任建立KPI体系，主要强调从部门本身承担责任的角度，对企业目标进行分解，进而形成评价指标体系。这种方
6、式突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象发生，指标可能更多的是对部门管理责任的体现，而忽略了对于流程责任的体现。组织目标 系统目标 系统目标 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 附：依据部门承担责任不同建立的KPI体系 部门 指标侧重 指标名称 市场部 市场份额 销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率 客户服务 投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率 经营安全 贷款回收率、成品周转率、销售费用投入产出率 生产部 成本指标 生产效率、原料耗损率、设备利用率、设备生产率 质量指标 成品一次合格率 经营安全指标 原料周转率、备品周转率、在制品周转率
7、 技术部 成本指标 设计损失率 质量指标 设计错误发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数 竞争指标 在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量 采购部 成本指标 采购价格指数、原材料库存周转率 质量指标 采购达成率、供应商交货一次合格率 人力资源部 经营安全指标 员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率 2 2 依据职类职种工作性质的不同建立依据职类职种工作性质的不同建立KPIKPI体系体系 基于职种职类划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制订的每一项目标，提出专业的响应措施。但这种指标设置方式增加了部门的管
8、理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。提升客户满意度 研发职种 市场职种 指标1 指标3 指标2 生产职种 营销职种 降低成本 研发职种 市场职种 指标1 指标3 指标2 生产职种 营销职种 附：依据职类职种建立的附：依据职类职种建立的KPIKPI体系体系 职类 职种 职种定义 指标名称 管理服务类 财经 负责资产的计划、管理、使用与评估工作，对企业财经系统的安全运营与效益承担责任 预算费用控制、支出审核失误率、资金调度达成率 人力资源开发 依据战略要求，保障人才供给，优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源
9、管理与开发系统的有效运营承担责任 市场类 营销支持 及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业产品和服务品牌的认知度、美誉度、忠诚度承担责任 市场占有率、品牌认知度、投诉处理率、客户档案完整率 营销 从事处理产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品市场占有率和覆盖面承担责任 销售目标达成率、销售增长率、销售费用投入产出比、贷款回收及时完成率 采购 保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任 采购任务达成率、采购价格指数、供应商一次交货合格率 技术类 工艺技术 从事原料仓储、生产工艺的技术支持工作，保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产环节的高效运行承担
10、责任 设计及时完成率、技术服务满意度、生产设备技术故障停台时数 研发 从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任 设计损失率、第一次设计完成到投产修改次数、单项目及时完成率 3 3 依据平衡计分卡建立依据平衡计分卡建立KPIKPI体系体系 平衡计分卡（balanced scorecard）由哈佛大学商学院教授罗伯特 卡普兰（Robert Kaplan）和波士顿咨询公司的管理咨询师大卫 诺顿（David Norton）两人共同开发。1990年，卡普兰和诺顿对12家公司进行了一项研究，以寻求新的绩效评价方法。这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于
11、现代企业组织而言是无效的。他们讨论了多种可能的替代方法，最后决定采用计分卡这种囊括整个组织各个方面活动（包括顾客、内部业务流程、员工活动和股东利益）的绩效评价系统。随后在Harvard Business Review上发表的三篇文章的第一篇概况了这个概念：“平衡计分卡驱动绩效的评价指标体系”。1996年，卡普兰和诺顿出版了平衡计分卡一书，从此，这一工具就被财富1000强中50的企业采用。Harvard Business Review将其评为20世纪最有影响力的75个理念之一。强烈推荐：平衡计分卡化战略为行动，卡普兰与诺顿著，刘俊勇，孙薇译，广东省出版集团，广东经济出版社 战略地图化无形资产为有
12、形成果，卡普兰与诺顿著，刘俊勇，孙薇译，广东省出版集团，广东经济出版社 政府及非赢利性组织平衡计分卡保罗 R 尼文著，胡玉明等译，中国财政经济出版社 附：平衡计分卡的基本思想附：平衡计分卡的基本思想 通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现“绩效考核绩效改进”以及“战略实施战略修正”的目标。一方面通过财务指标保持对短期业绩的关注，另一方面通过员工学习与成长、创新服务提高顾客满意度等活动驱动组织未来的财务绩效，展现组织长期发展轨迹。附：平衡计分卡的基本思想附：平衡计分卡的基本思想 依据平衡计分卡建立的KPI体系兼顾了对结果和过程的关注，对长期发展和短期业绩的兼顾
13、，但是要注意KPI指标选择。我们以何种形象展现给客户？我们以何种形象展现给股东/投资者？我们的经营效率如何？内部流程角度 财务角度 客户角度 我们的员工感受如何？学习与发展角度 愿景与战略 指标类别 指标侧重 指标名称 财务指标 财务效益状况 净资产收益率、总资产报酬率、销售利润率、成本费用利润率、资本保值增值率 资产运营状况 总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率 偿债能力状况 资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率 发展能力状况 销售营业增长率、资本累积率、总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率 指标类别 指标侧重 指标名称 客户指标
14、 价格状况 价格波动比率 服务状况 促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率 品牌状况 产品上架率、动销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入完成率、信息反馈及流向、相对市场占有率 指标类别 指标侧重 指标名称 内部运营指标 质量状况 原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率 成本状况 采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品原辅料成本 效率状况 配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率 学习与发展指标 学习指标 培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度 发展指标 技术与产品储备率、产品创新程度 三、三、KPIKPI指标选择方法指标选择方法 标竿基准法 关键
15、驱动因素分析法 策略目标分解法（一）标竿基准法（一）标竿基准法 行业内的某个领先者成为学习标竿，以其各种业绩指标作为学习范本和标准，设定本单位的KPI指标。确定标准后，找出差距，确定解决办法。差异 A B C D E（二）关键驱动因素分析法（二）关键驱动因素分析法 通过分析企业获得成功的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块（又称“KPI维度”），再将业绩模块层层分解为关键要素，形成各项指标。（二）关键驱动因素分析法（二）关键驱动因素分析法 一般有三个步骤进行关键驱动因素分析：第一，通过鱼骨图，寻找企业成功的关键要素，即确定KPI维度。第二，进一步分解，对模块进行解析和细化，形成KPI要素。第
16、三，确定KPI，对众多指标进行筛选，以最终确定的KPI 指标。关键成功要素1（KPI 维度）KPI 要素1 KPI 要素2 关键成功要素2 关键成功要素2 关键成功要素2 KPI 指标 附：某旅游公司分公司一级附：某旅游公司分公司一级KPIKPI KPI 维度 KPI要素 KPI 市场领先 市场竞争力 当期接待团次；当期接待人次；当期营业收入 市场拓展能力 新客户数量；新业务营业增长率 品牌影响能力 市场宣传的有效性 客户服务 客户满意度 客户对品牌认知度；每团次客户投诉数量 客户资源管理 客户档案管理 附：某旅游公司分公司一级附：某旅游公司分公司一级KPIKPI KPI维度 KPI要素 KPI 利润增长 应收帐款 回款速度与期限；呆帐、坏帐数量 费用控制 办公费用；业务招待费 纯利润 纯利润目标达成率 组织建设 人员 骨干人才离职率；干部输出数量 纪律性 总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数（三）策略目标分解法（三）策略目标分解法 一，确定企业战略 二，确定业务重点 三，业务价值树分析 四，关键驱动因素分析 五，一级、二级KPI确定 1 1 确定企业战略确定企业战略 战略的重要
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