1、报告中国制造在全球锻造组织管理新纪元在世界的版图上，中国制造业如同一颗璀璨的星辰，正以前所未有的速度和规模，绘制属于自己的辉煌轨迹。然而，随着全球化的浪潮愈发汹涌，单纯的产品出口已不足以驾驭这变幻莫测的国际市场。深度属地化发展成为了中国制造业在全球化大潮中稳健前行的必然选择。而国际属地化组织与能力的构建对大部分中国企业而言仍是一个全新课题，还有诸多体系待摸索、待建设、待完善。在这一历史性的转折点上，罗兰贝格提出了“STAR”海外组织与治理架构体系，为企业构建既能响应快速变化的国际市场形势，又能实现总部集约化管理、风险控制的体系提供新的思路和前车之鉴。本文将深入剖析中国制造业在国际化进程中的组织
2、和管控痛点，探讨如何通过构建国际化组织能力，实现世界一流的国际化企业的跃升。前言2 中国制造在全球目录 1.顶层决策层：集团层高层挂帅，自上而下牵引业务推进2.协同拉通层：固化协同机制，保障国内对国际的业务赋能3.国际组织与区域管控层：架构合理界面清晰，适配业务发展需求 4.落地支撑层：绩效考核促进业务合力形成，国际化人才支撑业务发展56710页数章节3 中国制造在全球落地撑层（Reliable Support)国际组织与区域管控层（Architecture and Global Control）协同拉通层（Team Engagement）战略决策层（Strategy Decision）STA
3、R 如何突破惯性束缚，快速决策响应海外市场动态？如何有效决策跨部事宜，权责划分合理，不相互推诿？如何跨部有效沟通协作，流程分清晰，打破部墙限制？如何有效落地项，解决关键难题，保障内外部资源获取？如何协同国内外部效响应海外需求？如何转变总部职能为全球，统筹撑国内与海外业务发展？如何设计总部对区域的管控模式与职能界，实现总部与区域之间的合理权责分配？如何加强国内职能/业务部与海外业务的联系，通过考评体系牵引全球化发展？如何搭建才体系和企业化，推动才培养/化建设？资料来源：专家访谈；罗兰贝格A 罗兰贝格STAR海外组织与治理体系中国制造业国际化迅猛发展，国际化组织能力亟待建设。伴随东方巨龙的腾飞，中
4、国企业以惊人的速度在世界经济舞台上崭露头角，其迅猛的发展势头引起了全球的瞩目。然而，随着海外业务的迅猛发展，中国制造企业也面临着一系列新的挑战和问题。伴随出海进程，国际市场竞争加剧，全球经济碎片化，贸易保护政策频出。在此背景下，深度属地化发展成为了必然选择，而国际化组织能力的建设也变得尤为迫切。部分出海企业的管控模式和组织结构受限于成熟国内业务体系的管理惯性，愈发难以适配全球化新需求，痛点问题频出。例如，在集团总部，国际业务归口不清、决策流程缓慢、各职能对国际业务支撑不足等。在国际业务组织内部，海外机构职责界面划分不清、关键人员和岗位能力薄弱。国际业务尚未得到与其战略高度相匹配的资源赋能与授权
5、支持，极大掣肘了海外业务开拓和本地化能力搭建的进程。罗兰贝格“STAR”海外组织与治理体系，支撑国际化组织能力锻造。STAR模型的核心分为四层：S-战略决策层（Strategy Decision）：自上而下牵引推进业务开展，集团层一把手挂帅，保障高效的业务决策与充足的资源投入；T-协同拉通层（Team Engagement）：固化协同机制，提升跨组织/部门的业务配合与资源共享效率，保障国内对国际业务的充分赋能；A-国际组织与区域管控层（Architecture and Global Control）：国际公司/部门层面的前中后台设置兼顾集约和灵活性，总部和区域的组织架构和授权模式清晰；R-落地
6、支撑层（Reliable Support)：绩效考核牵引国内外业务合力形成，搭建和培育国际人才队伍，支撑区域业务深度发展。A4 中国制造在全球顶层决策层：集团层高层挂帅，自上而下牵引业务推进在新市场中，企业常常需要探索全新的商业模式和运营机制，市场环境也往往充满不确定性，企业不仅需要制定长远战略，还需根据市场反馈及时调整策略。然而，中国企业在总部层面往往对国际市场的重要性、变化多等特点尚未达成共识，并且由于国内总部团队对海外市场了解有限，对海外风险和业务机会缺乏全局视野，往往在重大业务决策中阻碍重重。目前，国内领先的制造企业在出海进程中，通过在公司集团层面设立专项小组，并以集团高层牵头拉动各事
7、业部板块协同推进，及时把握战略动态以及强化跨体系的协同。海外专项工作组设置：某制造企业在集团层面建立海外专项工作组，由董事长与总经理任正副组长，定位为决策与协调机构，下设工作组负责督办，由集团海外业务分管领导担任督办组长，全面负责具体业务的推进。过程中通过“定期月会+重点事项灵活上会”的方式，保障上下信息的贯通与决策时效性。在顶层机制牵引下，该企业在两年实现了三个关键市场的本地化制造项目导入与现地运营。国有企业特色组织牵引：某国有制造企业自上而下对出海业务进行牵引，通过由分管出海的党委牵头集团层面出海专项研讨会，海外事业负责人对业务进展、卡点进行月度提报，协同公司/部门按需参会，分管党委对跨组
8、织协作、资源调动等议题展开研讨与决策，从集团顶层体现业务重视度，并通过定期汇报保障各职能自主落实。国际化的认知与顶层决策管理能力的建设需要时间的积累，但只有顶层充分重视、自上而下推动体系转变思维、充分重视，组织才能逐渐具备中国总部作为全球总部的思维。15 中国制造在全球协同拉通层：固化协同机制，保障国内对国际的业务赋能在制造企业的国际化进程中，各部门之间的协同显得尤为关键。出海需要市场、研发、产品、生产、供应链、质量、财务等跨组织/部门的通力合作。尤其值得注意的是，海外事业部/公司通常是在国内业务的基础上全新设立，相比于国内成熟业务体系，在资源、职能完备度上存在“短臂效应”，一般以销服能力为主
9、，全价值链能力有限，对国内的支撑需求随着国际竞争加剧越发强烈。为打破部门间壁垒，强化整体业务协同，我们认为打造跨组织或部门的协同制度、保障机制尤为重要。重点须从组织定位、部门职责、管理机制三个方面进行考虑。定位转变：集团总部各职能部门及下属企业应定位为“海外事业伙伴”，从过往被动地按需支持部门转变为主动积极推进，树立事业共战的正向工作理念；职责延展：明确总部各层级部门在海外事业的工作职责并进行固化。一级部门（如售后部）统一对接海外事业相关需求，分解至相关下属二级部门（如售后技术科室）；二级部门明确具体工作事项，委派对应人员加入海外专项项目组，形成“国内+海外”联动的工作矩阵；机制改革：海外专项
10、工作小组负责人可对加入的国内业务同事进行一定比例的绩效考核，在制度机制上强化主观能动性。在长期伴随中国制造企业出海的进程中，我们观察到越来越多的企业不再将海外业务孤立主体与国内业务并行发展，而在现阶段更多以“国内赋能海外发展”为原则进行整体业务统筹。因此，除了传统国内组织职能、岗位设置的转变外，也延伸出一些项目制的灵活方式，以项目为单位整合跨部门资源，确保快速落地。国内外联合工作小组：国内某领先制造企业为推进海外业务高效落地，在集团层面组建了“海外子公司+多个国内子公司”的联合工作小组，涵盖国内研发、制造、供应链等公司实体，统筹集团资源支撑海外业务推进。小组组长由海外子公司负责人担任，直接向集
11、团总裁汇报，并可对跨组织的相关负责人进行项目绩效考核评价，以集团充分授权保障协同效率。26 中国制造在全球国际组织与区域管控层：架构合理界面清晰，适配业务发展需求国际业务部门和其下属区域组织是企业承接和执行海外战略的责任主体。如何设置和管理国际业务组织并没有标准答案，企业需要根据业务发展的所处阶段和属地市场特性，因地制宜设计合理的组织架构形式和管控模式，并清晰划定集团总部、国际事业部和区域公司不同层级间的职能职责界面。就职能而言，国际业务涵盖的具体职能可按照前、中、后台划分，前台注重海外市场的一线开拓和现地效率，中后台则主要提供支持和管理，与集团总部的资源协同需求较高，并形成一定成本共担。B而
12、国际区域组织的形式伴随国际业务成熟而演进，一般可分为三个主要阶段。设立独立国际事业体：与集团制造、研发等体系平行。国际事业体下设销售、服务等关键职能。国际公司或由国际公司和海外事业部共战，主要聚焦“贸易型”海外市场拓展；国际事业体下设若干国家子公司：满足特定市场的本土深耕要求，确保对现地市场及时的赋能。子公司的设立一般需要该区域当前销量和发展潜力达到特定水平；集团直管重点区域业务：海外各区域总部和中国区业务总部平行，国内外资源共享，对现地的资源需求响应更快。集团直管模式需要该区域业务占比和战略重要性较高，产能和研发等投资较大，因而需要集团直接管控，并且当地业务对高效决策的需求迫切。C总部对各区
13、域的业务运营授予不同深度的决策权力，海外区域的管控模式一般分为三类。总部集中：总部全方位管控，掌握大部分批准权限，区域负责业务执行和给予总部信息输入支持帮助决策。该模式战略执行一致性海外拓展效率相关集团资源成本相关P4P2其他职能需求洞察营销活动执营销渠道管理户运营渠道开拓客户管理渠道质量管理服务质量跟踪络服务执谱系规划企划与定义产品验收定价策略管理产品管理产品开发产品需求统筹梳理品牌规划品牌管理舆情监控营销外包管理营销策略制定销售标制定渠道赋能销售跟踪与考核销售模式设计络定价监督售后标制定索赔管理售后模式设计册设计专家持售后培训汽融产品管理预算汇总与编制项管理项执管理项监督与验收项管理流程设
14、计本地零部件/备件采购法规跟踪及洞察订单跟踪与管理户功能规划户数据安全户功能维护员培训与建设销售执财税核算成本管控采购/销售结算汇款渠道管理财务政策制定指标分析与考核预算审核商务政策制定前瞻技术研发技术合作技术管理适应性技术开发试验试制技术规划制造案设计艺合作与管理产能管理产实施产质量管理质量信息收集设备维护本地供应商管理本地供应链质量管理本地化案设计备件仓建设与管理流程标准制定产品认证执合规控法务外包管理本地物流商外包管理海/陆运物流商外包管理户功能开发企业IT设备采购及维护企业IT开发及规划战略执与监督战略调整优化战略拆解战略制定投资审核投资执与落地融资需求与执融资渠道管理资源规划事招聘与
15、任命作满意度管理劳关系管理福利与激励绩效评价产品品牌服务络投融资战略财务运营研发制造供应链认证与合规整物流数智化级职能级职能后台前台职能主要向终端户和渠道伙伴，负责销售、服务等中台职能多为运营、策略类，负责为前台提供持，衔接后台资源后台职能主要提供管理、资源、后勤持中台服务质量优化竞品信息收集前台资料来源：专家访谈；罗兰贝格B 前中后台组织界面划分37 中国制造在全球高，跨区域资源协调效率高，但决策速度较慢，且对市场的灵活响应不足；部分授权：总部负责和审批各区域战略议题，对运营类事务仅需审核或知晓，区域除给予总部信息输入外，对运营类事务有更多执行自主权。在总部把控关键方向的基础上，本地管理灵活
16、度提升；区域自治：总部仅审批各区域核心战略议题，由区域管理层自主掌握本地市场运营事项。总部弱把控或造成战略执行效果偏差，但区域凭借自身能力实现高效决策和精准的市场反应。D出海企业应根据各区域的业务规模、市场潜力、能力现状、本地化急迫度等维度，合理选择组织形式和管控模式。划分不同层级组织间的国际职能界面，并为各区域配置所需的职能资源。在配置过程中，可将部分职能中台化，有效进行集约管理、提升效率，并考虑部分职能构建全球能力中心，挖掘国家比较优势。企业划分不同层级组织间的职能界面，应遵循以下三大原则。总部集中部分授权区域治低区域授权深度优劣势分析优势程度由到低：职责类别领导层1)职能部区域负责职能部国家负责授权深度核原则总部区域资源协调战略管控类运营管理类 全位管控，掌握部分批准权限 负责业务执 给予总部信息输持帮助决策 核业务的负责/审核 给予总部信息输持帮助决策战略管控类运营管理类 知晓为主 负责/审核 审核 负责业务执 给予总部信息输持帮助决策 审核 批准战略管控类运营管理类 核事项批准 负责/审核 掌握本地市场运营事项批准权限 知晓为主 知晓为主 负责业务执 给予总部/区总信息输持帮
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