企业战略及人才发展知识图谱.pdf

1、企业战略及人才发展知识图谱6060张张PPTPPT图解图解企业战略与业务分析，组织岗位体系企业战略与业务分析，组织岗位体系薪酬福利体系，绩效管理及改进体系，人才发展体系薪酬福利体系，绩效管理及改进体系，人才发展体系HRCONTENTS企业战略与业务分析PEST模型波特五力模型SWOT模型VRIO模型CPM模型组织岗位体系部门职责分解RASIC分解法定岗定编原则岗位价值评估薪酬福利体系绩效管理与改进体系人才发展体系等级回归曲线薪酬诊断方法奖金设计原则员工激励方案平衡计分卡GROW辅导模型OGSM模型BEM模型OKR模型HPT模型领导力模型九宫格人才地图3Do模型人才培养流程图行为经验萃取法第一部

2、分第一部分企业战略与业务分析企业战略与业务分析企业战略与业务分析思维导图企业战略业务策略与企业文化价值观环境分析外部环境分析PEST+五力模型内部环境分析VRIOT+SWOT模型竞争分析竞争态势分析CPM模型竞争战略选择选择矩阵+战略时钟业务分析已有业务分析波士顿+安索夫模型新业务选择进入矩阵+SMC模型公司战略公司战略业务战略业务战略职能战略职能战略利润时间第一层面第二层面第三层面行 动竞 争经营集团部门A部门B部门C部门D战略设计公司战略文化理念层三层面理论模型业务战略文化行为层三层次模型职能战略文化物质层关键任务+能力建设战略执行执行模式选择五模式理论+BLM模式组织架构设计CSF+价值

3、链战略解码组织绩效管理BLM价值链BSC战略设计公司战略文化理念层三层面理论模型业务战略文化行为层三层次模型职能战略文化物质层关键任务+能力建设战略执行执行模式选择五模式理论+BLM模式组织架构设计CSF+价值链战略解码组织绩效管理战略环境分析PoliticalPETS环保制度税收制度竞争规则政治稳定性消费者保护法Economic经济环境通货膨胀率汇率利率货币政策征税等Technological技术更新速度信息技术变革政府研究开支等Social人口增长率年龄分布人口统计收入分布职业与休闲态度社会福利波特五力模型购买者的讨价还价能力供应商的讨价还价能力潜在竞争者进入的能力行业内竞争者现在的竞争能

4、力替代品的替代能力战略环境分析模型SWOT模型VRIO模型SWOT劣势WEAKNESS限制企业发展有待改正的消极方面优势STRENGTHS能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力机会OPPORTUNITES随着企业外部环境的改变而产生的有利企业的时机威胁THREATS随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机VRIOVALUE价值性企业的资源能否使企业有能力把握环境机会或消除威胁RARENESS稀缺性多少竞争对手已经具备了特定的资源和能力IMITATION不可复制性不具备特定资源和能力的企业在试图获取该能力时会付出很高的成本吗？ORGANZATION组织性企业是否合理组织以充分利用该资

5、源和能力的竞争潜力竞争情况分析 CPM模型CPM竞争态势矩阵Competitive Profile Matrix-用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位-以及主要竞争对手的特定优势与弱点权重和为1确定行业中的关键战略因素根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每一个因素的权重筛选出关键竞争对手，按每个指标对企业进行评分将根据各要素的评价值与相应的权重相乘得出相对竞争力强弱的加权评分值加总得到企业的总加权分比较公司之间的竞争优势确定企业竞争力能力强弱最弱-1较弱-2相同-3较强-4最强-5市场份额生产规模设备能力研发水平财务状况管理水平成本优势竞争情况分析 选择矩阵成本独

6、特性窄范围宽范围成本领先竞争范围竞争优势差异化聚焦成本领先聚焦差异化竞争情况分析 战略时钟 低价低附加值低价格混合差别化有溢价无溢价集中的差别化这些战略有可能导致最终失败业务选择分析选择矩阵高低明星问题金牛瘦狗高低相对市场占有率销售增长率波士顿矩阵现有客户现有产品新产品新客户产品延申市场开发多元化经营市场渗透安索夫矩阵业务选择分析进入矩阵模型业务选择产业机遇01业务适配能力适配多元化业务组合业务组合0203行业吸引力行业风险金矿诱惑鸡肋垃圾行业优选能力适配试水进攻放弃收割业务中组合2019 2020 2021 20221-3年公司战略设计三层面理论模型时间利润第一层面拓展并确保核心事业之运作拓

7、展并确保核心事业之运作第二层面发展新业务发展新业务第三层面开创未来的事业机会开创未来的事业机会关键成功因素评估标准所需人才能力 注重绩效 营造创业环境 独特的竞争优势 利润 投资资本回报率(ROIC)营业收入 净现值（NPV)选择权价值 企业经营者 企业创建者 前瞻开拓者 完全结合现况的实力平台 自行发展或从外部取得能力 所需能力可能不确定企业必须不断开展业务增长的各种活动必须以现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法1-3年业务战略设计三层面模型层面一层面二层面三核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？在以后的几年中是否存

8、在强大的业绩导向来驱动利润的增加？公司的成本结构与产业内其他公司的相比具有竞争力吗?经营业绩是否稳定?市场份额是否稳定/增长?公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场位置？有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？新业务在市场上是否具有分量？公司在做实质性投资来加速新业务增长时间有困难吗？在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加新业务能否把创业人才吸引到企业内来吗？领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？公司是否已开发一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择？这些新业务的想法和去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年前相比呢？公司是否正在开发有

9、吸引力的方法将这些机会变成新业务？这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？领导力1-3年业务战略设计BLM模型战略复盘迭代改进业绩机会差距市场结果 战略制定 战略执行 战略解码价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围/文化关键任务正式组织人才1-3年职能战略分解原料供应生产加工成品储运市场营销售后服务采购技术开发人力资源管理企业基础结构核心层制度层产品层VRIO基本活动辅助活动利润利润价值稀缺性不可复制性组织性第二部分第二部分组织岗位体系组织岗位体系组织岗位体系思维导图企业战略业务战略与文化/价值观组织架构核心能力部门职责通用能力岗位职责专业能力晋升管理岗位价值评估(以岗定级)岗位职级职等任

10、职资格体系员工职业通道权责利对等原则部门/岗位责权利匹配问题有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够做出及时、充分的反应精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性组织架构设计八原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施中心及部门设计以任务为中心直线

11、+职能+矩阵式以结果为中心事业部制+利润中心产品划分法职能划分法客户划分法地点划分法人数划分法结构模式部门设置与整合八项原则设置部门辅助职能划分职能管理部门确定各部门协作关系制定组织手册验证部门设置正确性明确管理层次与幅度明确主导业务流程部门设置与整合七个步骤精干高效权责对等动态适应避免越级层级幅度分工协作目标导向统计指挥部门设置与整合五个方法【部门设置整合8项原则+7个步骤+5个方法】中心/部门定位及通用能力梳理部门九定流程人力资源管人力资源管理委员会理委员会总裁办总裁办运营部运营部人力资源部人力资源部部门经理部门经理定位定模块定流程定架构定岗、定编定职级定考核定人员定制度发出“九定”通知指

12、导审核指导审核审核审核组织指导审核指导审核指导审核审批审批审批审批审批审批审批工具或表单工具或表单成果输出成果输出鱼骨图分解法部门定位法部门职责写作规范部门工作模块部门职责新设/变更申请单关键价值贡献表部门职责汇编关键流程梳理部门组织架构RASICRASIC分解表定岗定编管理办法岗位说明书汇编岗位说明书撰写指导书部门岗位编制表岗位价值评估岗位职级图职级职等与职业通道平衡计分卡与KPI岗位绩效考核卡绩效管理办法任职资格管理任职资格管理办法人岗匹配制度管理部门制度汇编关键价值人力资源战略规划九定工作招聘与配置入职转正任职资格绩效管理薪酬福利员工关系与企业文化根据(输入指令)集团及经营单位战略目标与

13、业务策略人力资源战略规划及集团和经营单位业务策略集团职能部门和经营单位定岗定编计划用人部门定岗定编及笔试面试成绩单试用期表现及业绩情况各序列任职资格规定及员工相关表现战略目标和主要职责外部市场数据、目前薪酬情况、等级工资表企业战略、企业文化、雇主品牌建设、员工关怀资表过程工具战略解码“九定”工作操作指导书招聘需求表、笔试、面试、技能测评等入职引导表转正定级表、培训评估表任职资格管理办法计划制定、沟通反馈、考核、结果应用工资发放表单、福利办理与发放表单、等级工资表等员工关系管理、各类企业文化活动、会议等成果输出(输入指令)人力资源战略规划方案集团和经营单位年度“定”方案人才需求设计及人才梯队供给

14、员工入职正式转正员工定级绩效考核管理办法及结果应用员工入档及薪酬与福利发放办公环境和谐与企业文化的落地主要职责制定和调整短、中、长期人力资源战略规划组织并指导九定工作；完善和修订九定工作相关制度和工具表格根据用人需求，选择招聘渠道和招聘方法进行招聘动作的执行根据用人部门对候选人面试结果和笔试结果，确定候选人入职根据候选人试用期业绩等情况，进行候选人转正工作的执行根据各序列任职资格管理办法及员工评定情况，进行员工定级操作根据公司战略目标和主要职责，制定考核指标与目标，推行绩效过程管理根据员工业绩表现和能力评估，对员工薪酬福利进行调整，吸引保留核心人才根据企业战略和雇主品牌建设方案进行员工关系管理

15、与企业文化的宣贯与落实授予权利公司的战略知情权；参与制定权；人力资源战略决策权九定工作指导权；九定制度、流程、工具等制定和决策权简历筛选权；候选人面试权；人员录用建议权人员录入决策权员工转正审批权和决策权任职资格修订参与权，员工定级建议权绩效指标建议权；绩效辅导面谈监督权；绩效结果应用决策权薪酬调整建议权，等级工资表建议权，薪酬福利办法修订权战略知情权，企业文化设计参与权能力要求战略解码能力、竞争对手调研能力、人力资源整体框架专业知识职能和业务分析能力、组织架构、定岗定编专业辅导能力等招聘渠道建立与开拓、人员甄别和能力测评能力能力评估、业绩评估、职责评估能力试用期考核与评价能力任职资格体系建立

16、和修订能力及宣贯培训能力绩效管理专业能力、绩效改进辅导能力薪酬调研、薪酬诊断、等级工资表设计企业文化专业知识、宣贯培训能力等中心/部门职责梳理关键流程法中心/部门职责分解 RASIC分解法部门职责分管领导薪酬专员绩效专员培训专员员工管理专员SRAI薪酬管理依据，过程动作，产出RIASI绩效管理依据，过程动作，产出RSASI员工管理依据，过程动作，产出SASR培训管理依据，过程动作，产出Responsible谁执行 Accountable 谁批准 Support 谁支持 Informed 谁被告知 Consulted 谁指导R A SIC中心/部门定岗6个原则+5个方法+5个参考因素职族/序列（管理族）职系/职类（人力资源）职位/岗位（人事专员）职级/等级（3级）参考元素岗位目标与部门因素岗位设置依据岗位工作结构岗位工作强度分布岗位工作量前瞻岗位名称统一简单规范保留岗位名称取消拆分合并定岗岗位调整定岗原则因事为主，因人为辅相互监督原则最少原则客户导向原则规范化原则效率优先原则定岗方法组织分析法关键使命法流程优化法标杆对照法PDCA自检法中心/部门定编6个原则+13个方法员工员工数量数量员