1、化为 激发组织活力的价值创造、评价与分配机制目 录CONTENTS目 录CONTENTS如何理解组织充满活力1价值创造2价值评价3价值分配4战略制定：是保证方向大致正确；战略执行：是保持组织充满活力。领导力组织关键任务人才氛围差距业绩机会市场结果价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点战略执行战略制定战略解码战略复盘迭代改进战略成功的两个关键：方向大致正确，组织始终充满活力为什么方向只能大致正确？做事业就像舞龙，龙头要抬起来，这就是方向，大致要正确，更重要的是随后龙身子要舞动起来，要有力，整个龙才能舞起来、活起来化为的方向大致正确插曲：PHS、CDMA固网无线插曲：海外长时间艰难投入国内海外插曲
2、：终端白马广告、Ascend品牌设备设备+终端战术千百条，头一条就是肯打，离开了肯打，其他的全是白扯战略是打出来的立刻行动、肯打、能打就是组织活力学得快、做得快、改得快就是组织活力组织活力的关键因素：干部、激励机制、文化构建激励机制，让组织充满活力熵减熵增企业无序有序纳新新开放开放打破平衡打破平衡非非线性性吐故吐故平衡平衡封封闭混乱无序混乱无序僵化的流程责任流失的组织封闭的思想意识平衡陈旧的知识技能板结的队伍以自我为中心封闭假大空、形式主义、官僚主义混乱无序一杯咖啡吸收宇宙能量，吸收新的技术和管理思想，与时俱进平衡各项变革、蓝军机制、破格提拔/拉开差距/战略预备队等人力资源政策打破平衡核心价值
3、观、经营理念、业务战略活性因子业务战略牵引多劳多得、获取分享、火车头加满油、破格提拔基于贡献差异，拉开激励差距；打破平衡，形成张力组织活力的重要源泉：企业价值链管理基础动能前提牵引价值评价（论功）价值分配（行赏）价值创造（做蛋糕）核心价值观欲望依据改进人力资源的使命：合理价值评价/价值分配，打造一支充满活力，能持续打胜仗的队伍为谁创造价值创造什么价值谁创造了价值目 录CONTENTS目 录CONTENTS如何理解组织充满活力1价值创造2价值评价3价值分配4价值创造 1.为谁创造价值：以客户为中心 2.如何创造价值：化战略为执行价值创造的源头：客户和客户需求知行合一以客户为中心、生存为底线的业务
4、管理架构价值创造过程（如何正确地做事）核心是如何做正确的事，如何正确地做事，如何保证持续做好价值主张（如何做正确的事）价值评估与持续成长（如何持续做好）以客户为中心产品发展的路标是客户需求导向企业管理的目标是流程化组织建设创造客户价值是衡量一切工作的准绳要想让客户满意，没有别的诀窍，只有一个，那就是坚持优质服务。只有靠优质服务才能活下去。什么叫做优质服务？我们收到了货款，客户还说我们很好，就叫做优质服务。客户利益所在是企业生存发展根本利益管理和服务不断改进价值评价体系以提高客户满意度为目标针对不同客户需求，提供实现其业务需要的解决方案围绕解决方案开发优质产品并提供良好服务以客户价值观为导向，正
5、视问题，改进不足客户满意是企业生存的基础，一切行为以客户满意度为评价依据建立以责任结果为导向的价值评价体系，以为客户提供有效服务作为价值评价的标尺化为的价值主张持续为客户创造价值价值主张解决方案解决了客户的问题或痛点解决方案具有比较竞争优势改善客户未来获取价值的能力和价值体验增加客户的客户整体拥有价值降低客户的客户整体拥有成本，提升客户的价值感知保障客户长期价值组织绩效管理确保经营活动与客户价值主张的一致性客户的需求？收入增长利润增长用户增长份额增长客户是谁？营运商价值创造活动价值评价网规网优产品线持续降本营运商视频业务设计神州行上网卡收入增长降本目标客户商业成功战略目标思考并分享1.我们的主
6、要客户是谁？客户需求是什么？2.我们的价值主张是什么客户为什么要选我们？3.我们如何满足客户价值需求？4.如何评价价值创造？价值创造 1.为谁创造价值：以客户为中心 2.如何创造价值：化战略为执行愿景我们追求与初心是什么使命与价值观我们为什么存在，什么对我们重要战略我们的对策战略分解与澄清分解与诠释战略平衡计分卡指标和重点组织目标和行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工战略执行战略制定上下同欲者胜从追求到实现April July Aug Sep Oct Nov Dec Jan Mar市场洞察确定战略指引战略规划（BLM模型）战略
7、规划批准确定战略衡量指标制定与签署战略归档件战略宣讲与沟通SP向BP输入制定BP战略解码导出重点工作制定全面预算制定人力预算BP与述职PBC沟通与签署管理KPI（含战略目标）管理运营绩效管理战略专题例行审视（战略、经营审视）BP与预算半年审视跟踪与闭环PBC绩效辅导PBC绩效评价战略协同机会点到订货管理滚动业务预测与计划管理财务预算管理人力预算管理重点工作年度业务计划与预算(BP)管理执行与监控战略规划(SP)识别战略问题/战略专题研究制定与批准KPI指标方案制定KPI目标值（含战略目标）战略规划输出关键战略举措、明确3-5年目标，并把战略举措及首年目标输入BP中1选择重要的战略举措和目标作为
8、战略目标KPI，确定目标值3重点工作按项目化运作，按阶段/里程碑进行管理，确保战略在重点工作中得到执行落地4例行监控战略目标，及时识别问题和风险5KPI结果评估（含战略目标）审视战略举措落地执行情况和里程碑目标完成情况，同时在下一年的SP中回顾6通过KPI、重点工作评价、PBC进行绩效评价7VoX分析对准战略举措及首年目标导出年度重点工作，并纳入主管PBC2战略管理：一个流程（DSTE）战略管理：一个工具（BLM）领先者思维方式：聚焦、创新、压强战略规划（SP）年度业务计划与预算（BP）战略战略举措战略衡量指标战略举措三年目标分解 年度目标重点工作KPI/PBC战略沟通1234解码主导解码，确
9、保战略举措目标可衡量，可落地主导解码，确保战略举措目标落地到KPI及重点工作1.从战略到重点工作实现层层分解，统一输出，明确质量要求，确保战略可执行、可跟踪；2.战略解码过程中强调战略的宣讲和沟通，确保上下同欲，左右对齐战略解码业务视图战略解码的逻辑战略解码的两种常见方法战略重点工作&目标关键成功要素+战略衡量指标年度关键措施&目标战略关键KPI战略任务管理改进头脑风暴团队共创研讨BEM解码自上而下战略解码，形成可理解、可执行的一致性行为战略解码三步曲澄清组织的战略意图（业务远景、战略定位）团队共创共识战略举措与战略衡量指标项目组解码战略举措，分解出年度工作与目标确定战略目标团队共创解码cha
10、rter立项第一步：明确战略目标阶段活动内容明确战略目标业务愿景本业务板块为行业和客户带来的价值战略定位市场定位（如：标准/成本、差异化、个性化解决方案、体验、技术领先、知识服务、快捷、舒适等）行业地位追求战略目标及里程碑规模利润格局能力未来5年规模目标未来5年利润率目标未来5年格局目标及里程碑未来5年能力建设目标及里程碑第二步：团队共创方法-激发团队创意，达成实际的团队共识分类命名引导共识赋予意义确认决议归类汇总发掘新的洞察力和见解头脑风暴激发新想法提出问题内容介绍如何？500强XXX？聚焦主题头脑风暴分类排列提取中心词图示化赋予含义运用团队共创是当你想要.激发团队创意与新能量建立一种共享的
11、责任感发展整合性的思考方式（包含理性与直觉）达到一个实际的团队共识（而非达成妥协）团队共创法是一套有架构的体验活动，主要有五个步骤：聚焦主题 背景、目的头脑风暴 激发新想法分类排列 发掘新的洞察力/见解提取中心词 促动一个共识图示化赋予含义 确认决议团队共创方法：激发团队创意，达成实际的团队共识量多原则：数量越多越好借力原则：站在巨人的肩膀上，在他人想法基础上继续提新的想法记录原则：所有想法都记录下来平等原则：参与人员一律平等不批判、不阻拦、不自谦头脑风暴的原则团队共创方法：研讨步骤阶段活动内容时间道具团队共创第一步问题介绍问题介绍：XXX战略？10第二步头脑风暴头脑风暴：每个人独立思考，写出
12、自己对这个问题的答案，建议写1-2个；530张A4纸四人学习伙伴：头脑风暴：每人分享个人输出，其他成员不做否定每组选出2-3个最重要的想法，写在卡片上，5-12个字输出在卡片上，每个卡片写一条，尽量写大一些清楚一些强调：字体要大/正、一张卡片一个想法10A4纸一半大小的卡片，30张第三步归类汇总/卡片排序引导员组织小组：所有小组成员面向白板每组先交2张表述清晰的卡片，把卡片洗开，读一张放一张。大概5-6张以后，如果有相同内容的卡片，就可以归到一类，最终全部排列贴在白板上。然后要求每个组把手上所有的卡片交上来，进行归类（一般在7类左右）（内容不清晰的请原创解读）25一个大白板橡皮泥胶第四步自由分
13、享请团队成员就汇总的机会、风险和问题发表个人的意见和看法，包括赞同、疑问、补充.10TOP1-抢XX格局，夯实存量，实现持续增长和盈利TOP2-提升扩展业务同主设备重合率TOP3-XX区压制XX，阻击XXTOP4-构建领先的平台和架构、基于用户体验和差异化的解决方案TOP5-核心商业模式落地，新领域商业模式构建TOP8-主动管理产业链，确保供应安全TOP7-洞察技术/网络趋势和用户行为，成为运营商问计对象TOP6-扩展频谱空间，管道创新，做大运营商管道收入空间TOP9-落地产品投资组合策略，保持持续增长TOP10-降低E2E成本，提升研发效率TOP11-提升面向客户感知的产品质量TOP12-确
14、保贸易合规和网络安全TOP13-导入BEM方法确保SP/BP落地TOP14-确保面向未来的组织和关键人才有效增长引领产业客户满意商业成功卓越运营TOP8-主动管理产业链，确保供应安全TOP7-洞察技术/网络趋势和用户行为，成为运营商问计对象一个中心三个基本面示例：战略举措示例：战略衡量指标战略战略举措战略衡量指标责任人高速增长零售：以人店物可视化管理为基础，快速实现全国覆盖，持续提升单人单店产能零售阵地数量、旗舰机/销售旺季/促销campaign执行结果、零售团队数量、单人单店产能、营销费用闭环率电商：以互联网化的组织为保障，提升营销能力，建设电商生态系统，拓展新渠道，将荣耀建设成印度互联网第
15、一手机品牌各平台销售占比、线下销售占比、关键岗位引进、印研所电商团队建设、内容/话题数、自媒体粉丝数/活跃度/UV/发帖数指标、发布会/blooger meeting/媒体见面会场次/人次、EMUI规划实施情况/升级频度/下载数、跨界营销合作伙伴数量GTM：产品路标本地化适配，制定有竞争力的价格系，端到端管理形成合力，实现项目量利双赢手机发货数、手机整体收入、平均手机售价、中高端手机占比服务：以消费者为中心，热线/互联网/现场服务多渠道协同，实现全生命周期服务可视化，持续提升消费者满意度、口碑和粘性。维修周期、二次返修率、服务规范性、换机服务、服务体验、热线服务满意、一次问题解决率第三步：项目
16、立项决策项目Charter项目owner1726534项目目标与成功标准项目实施策略与里程碑计划项目总体预算项目主要相关方项目风险与求助项目背景、范围与WBS项目决策事项项目SPONSOR项目领导组项目owner/PM模块组2总体组模块组变革管理组推行落地组模块组1PMO“上头有人”项目成功第一责任人“项目股东会”项目管家，集成和关联关系管理项目架构师项目核心成员项目组团队建设31战略机会类关键任务的立项书，打赢增长仗目标：销售额、目标客户、突破口机会点：细分市场确定性项目/风险性项目/拓展性线索策略：进得去、站得住、长得大价值主张及竞争力行动战略大客户突破：联合创新、公司认证营销三板斧：样板点、公司品牌、实验局资源：项目组、预算考核激励（获取分享）风险与求助能力建设类关键任务的项目立项书，牵引组织能力提升，打赢H3支撑的业务目标/解决的业务问题项目范围与目标：SMART解决方案思路：开放思维、以用促建里程碑及任务计划资源：项目组、预算、考核激励风险与求助目 录CONTENTS目 录CONTENTS如何理解组织充满活力1价值创造2价值评价3价值分配4无考核开始试点个人考核绝对考核考核能
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