1、部门职责&岗位职责说明书培训1938年9月29日至11月6日,中国共产党六届六中全会。会议批准毛泽东为核心的中央政治局的政治路线,同时,根据这条政治路线提出了组织工作中国化的重大命题。“六中全会是决定中国之命运的。”毛泽东后来曾这样评价。政治路线确定之后,干部就是决定的因素毛泽东A医药集团最新组织架构建立客户导向的流程型组织,不断提高工作效率、降低运营成本、控制风险;前台:聚焦市场&客户开拓,聚焦产品竞争力打造,为收入和利润负责中台:聚焦产品的研发、生产,为交期、成本和质量负责财务运营&人力资源董事会办公室联席CEOE BU智能制造研发品质供应链战略&Marketing信息管理法务F BUG
2、BUH BUA BUC BU审计行政&EHSB BU董事会D BU后台:聚焦前瞻性长期战略设计及服务支撑,为企业管理水平提升负责一层组织一层组织负责人二层组织二层组织负责人三层组织三层组织负责人公司组织架构层级及干部层级(组织扁平化、减少流程节点)一层组织负责人二层组织负责人三层组织负责人是公司正式任命的干部!全体干部应以实现组织目标为己任,持续缩短实现组织目标的时间,节约实现组织目标的资源各级干部是人力资源管理的第一责任人公司业务和战略组织结构设置职位角色角色职责职责职责任务任务任务知识、技能、经验、教育部门职能做正确的事任务任务任务知识、技能、经验、教育任务任务任务知识、技能、经验、教育正
3、确的做事角色业务战略明晰管控模式确定组织架构设计岗位设计/工作分析岗位评估人岗匹配战略层面运营层面 愿景 使命 价值观 企业治理结构;管控模式;组织架构 干部及人员调整 组织职能说明书 岗位设计 工作分析 岗位职责说明书 职位职级图谱 薪酬福利配套 发展晋升 人才盘点 人岗匹配 薪酬套改HR立法体系基本工作思路9月-11月11月11月-12月12月-1月组织职能梳理01新工作来的时候不想接,因为接了一次以后永远就是咱们部门的事儿了;一些典型的场景过往惯例都是我们部门在做,所以就继续做了;这是其他部门的事儿,不是我们部门的职责;一个事儿,我被从A部门踢皮球到B部门,然后到C部门,又回到A部门,心
4、力交瘁;出了问题,不知道是哪个部门的责任;组织职能梳理的目的满足公司战略要求厘清部门管理边界(减少推诿扯皮)确保部门间信息流通顺畅发挥部门专业特长责权利对等思考一个问题:部门职能从哪里来?部门职能逻辑框架结构职责1职责2职责2职责1职责2职责3职责2职责1职责3职责1职责1职责2职责2职责1部门使命关键领域5关键领域3关键领域1关键领域n关键领域4关键领域2部门存在的价值?为了达成使命,我们必须在哪些关键领域取得成果为了取得关键领域的成果,要做什么?战略解码使命和目的为实现企业战略目标和构建关键能力应作出哪些贡献明确部门宗旨部门的关键角色和职责部门主要成果和业绩目标分析部门关键职责为实现业绩目
5、标,需要做哪些事情或者工作流程?分析部门工作流程为实现部门的关键职责,需要什么样的关键岗位?关键岗位的职责是什么?分析部门岗位根据对标和内部专家判断,校正相关信息校正信息部门职能梳理步骤组织职能说明书模板部门使命撰写(1)什么是部门使命?准确地说明部门存在的意义及它对整个企业成功的独特贡献,是最高追求目标明确部门使命的意义明确部门特色有助于部门职责和岗位职责梳理使新上岗员工清楚了解部门主要工作重心;在招聘的过程中向应聘者展示工作的概况。如何确立部门使命该部门对组织独一无二的贡献该部门为组织整体目标达成承担的责任为什么需要这个部门,不设这个部门真的不行吗制定营销策略,建立和完善销售管理体系,为销
6、售额、利润、市场占有率负责。=部门使命动词做什么结果组织、负责、完成、指导、推荐、计划对部门工作活动进行高度的概括;市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服务负责制定营销策略,建立、完善销售管理体系;销售额、利润、市场占有率营销部部门使命撰写(2)练习撰写:自己所在一级部门的部门使命1、讨论&撰写(5分钟)2、代表分享(5分钟)一级职能一级部门长职责按工作性质划分工作板块二级职能涵盖二级部门长职责总和按照流程/模块拆解一级职责三级职能涵盖三级部门长职责总和按照流程/模块拆解二级职责四级职能涵盖员工职责总和按流程/模块拆解三级职责招聘/调配制定招聘计划组织实施社会招聘开拓维护招聘渠道确定招聘方案
7、实施社会招聘联系渠道,发布信息筛选简历初试复试报批通知、签约总结招聘完成情况新员工管理制定新员工管理方案报到手续的办理组织实施新员工实习工作新员工评优及表彰新员工转正手续的办理培训培训体系构建建立公司培训管理办法和管理流程建立完善模块化的培训课程体系培训需求分析进行公司年度培训需求分析进行针对性的培训项目需求分析部门职能撰写-四级职能分解表部门职能撰写-职能分解常见问题职责交叉职责缺失职责错位A职责B职责A职责B职责B职责A职责A部门B部门A部门B部门A部门B部门同级组织职责交叉同级组织之间职责有遗漏同级组织职责错位上一级职能与下一级职能内的职责不匹配,如将招聘职能划入培训与开发职能;上-下不
8、匹配下-上不支撑下一级职能的描述不能有效的支撑上一级职能的达成(如职能缺失、不完善)财务指标部门预算、净利润、毛利率、资金利用率成长指标客户需求增长率、产品服务提供增长率客户满意度客户满意度、投诉率、员工满意度、部门满意度生产效率单个产品工费、材料周转率时间效率完成工作/事务/流程的时间长度、等待时间资源浪费返工成本、纠错耗时、审核成本、超时成本、错误率、废品率质量直通率、VRLL、可靠性组织能力人效、干部后备率、人才结构、敬业度、人才保留率部门职能撰写-考核指标考核指标主要用于评估部门工作成果,体现对组织目标/使命的支撑;需遵循Smart原则。练习撰写:自己负责部门的部门职责及考核指标1、讨
9、论&撰写(10分钟)2、代表分享(5分钟)岗位设计021.岗位是一个组织结构的基本单位2.岗位是为达成组织目标所必需的若干项相关职责的组合,而职责是若干活动的集合。3.岗位是动态的,而又是相对稳定的。4.岗位是薪酬/绩效管理的基础5.岗位属于组织,但不属于岗位任职者C1.岗位“人”2.岗位“职务”或“职衔“3.岗位“职责”概念 误区岗位的概念和误区战略流程文化/行为技术组织结构人力资源管理框架岗位明确岗位对于组织职责的承接关系,帮助任职者明确岗位主要工作职责、汇报关系及权限、边界等关键信息,实现上下级之间的沟通和承诺当岗位有空缺或变化时需要进行,大规模岗位分析的周期应为18个月-24个月岗位设
10、计及分析的目的、必要性及频率三定因事设岗原则从“理清该做的事”开始,“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实,又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位,而不应因人设岗;岗位和人应是设置和配置的关系,而不能颠倒。一般性原则应基于正常情况的考虑,不能基于例外情况。例如,90%情况下这个岗位需要多少工作量,多少工作强度。客户导向原则应该满足特定的内部和外部客户的需求。规范化原则岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细,应强调留有创新的余地。最少岗位数原则既考虑到最大限度地节约人力成本,又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间,减少“滤波”效应,提高组织的战斗力和市
11、场竞争力。整分合原则在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工,又在分工基础上有效地综合,使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调,以发挥最大的企业效能。岗位设计的原则领导缺乏足够的重视,只当是HR的事;缺乏沟通自己带头因人设岗文化方法忽视价值和利益问题;固守组织、职责边界,独立王国;对变革管理缺乏准备就事论事,缺乏整体视角拘泥于传统的做法,思维定势失败因素成功因素给予足够的重视,作为企业重要管理手段;充分沟通;以身作则,因事设岗对阻力有准备;理顺职责不清的岗位;对积极的冲突有准备多问几个为什么使用系统方法破除原有界线ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing岗位
12、设计成败关键一级关键职责二级关键职责三级关键职责四级关键职责职位/承担的职责一级部门长二级部门长A二级部门长B二级部门长C三级部门长A三级部门长B三级部门长C三级部门长DCF材料制程开发工程师Cell材料制程开发工程师新材料开发工程师材料开发材料及制程的开发CF材料制程开发CF制程材料评估CF制程材料开发CF制程材料导入Cell材料制程开发Cell制程材料评估Cell制程材料开发Cell制程材料导入新材料开发新材料评估新材料开发新材料测试产学合作产品开发协助核心职责穷尽原则,意味着职责分解无遗漏,即:一级职责之和=一级部门长全部职责二级职责之和=全部二级部门长职责总和三级职责之和=全部三级部长
13、长职责总和四级职责之和=全部职员职责总和各级职责内部无交叉重叠,即:一级职责之间无交叉重叠每个一级职责下的二级职责之间无交叉重叠每个二级职责下的三级职责之间无交叉重叠每个三级职责下的四级职责之间无交叉重叠四级职责分解表岗位命名原则标准化原则职位命名标准、风格统一规范化原则建立职位命名称谓的统一规范国际化原则与国际惯例接轨前瞻性原则充分考虑企业的未来发展,为人才引入和管理升级预留充分的空间岗位命名从现状出发、尊重行业惯例不同职位分类之间有明显的区分度,不同的职位的工作性质不同,比如销售和生产。不同的职位所要求任职能力要有明显不同。区分度明显结合职位体系应用框架,考虑职位分类,保证招聘调配、薪酬福
14、利、绩效、培训等能够在职位的不同分类层级中做定义。从应用出发职位分类要适应公司发展要求,从现状出发,适度前瞻,考虑未来3年内可能存在的变化。适度前瞻重要职能/领域可以单独拿出来,上升职位分类的层级。突出重点领域分类要和同业标杆保持相对一致,在命名上需首要考虑通用性,确保市场上能找到相似岗位。通用性子类的最少人数通常为30人,即使考虑到前瞻性,也应该在未来2-3年达到这个规模。适度规模必须以企业战略目标为源头,统一分类标准,职位划分不是企业各部门根据自己的职能定位简单的将现有职位归类。统一分类标准职位划分应当从企业战略目标出发,分析实现目标要具备的功能以及完成功能要具有的能力与工作紧密结合57按
15、照职位的性质、职责、范围的相似程度,对职位进行横向分类。职位分析职位分类的基本原则岗位命名规范-1职位族名称适用岗位岗位命名规范管理族(M)从事管理工作,具有人员行政管理权限(不包括师徒关系、业务辅导关系),带领团队运作指定业务的岗位;CEO/SVP/VP/总监/部长技术族(T)产品、研发、生产制造、品质管理、采购等技术类岗位;专家-资深工程师-高级工程师-工程师-助理工程师资深设计师-高级设计师-设计师-助理设计师营销族(S)销售或市场开拓类的岗位;专业总监-高级经理-经理-高级专员-专员-助理专员专业族(P)战略、市场情报、运营、项目管理、人事、财务、信息技术服务、行政管理、公关等专业类岗
16、位;高级经理-经理-高级专员-专员-助理专员操作族(O)生产作业类或者最基础的决策层次极低类工作的职位,工作内容重复性较强,创造性较少;制造/品质:拉长、技师、技工;行政:保安、司机、清洁工、电工;岗位命名规范-2职位层级职务大致定义学历与工作经验P4/T4/S4高级经理/专家某一专业领域的专家,职责涵盖:管理大型项目或流程;指导、审核与分配较低级别专业人员的工作;面对困难而且复杂的问题;本科8年以上硕士6年以上博士4年以上P3/T3/S3经理/资深工程师/资深设计师需要应用工作领域的先进知识,通常获得高等教育并有丰富的工作经验,职责涵盖:能够管理项目/流程,独立工作;指导和审核较低级别的专业人员的工作;面对困难而且可能复杂的问题;本科5年以上硕士4年以上博士2年以上P2/T2/S2高级专员/高级工程师/高级设计师需要应用工作领域的先进知识,通常获得高等教育并有一定工作经验,职责涵盖:在一定的监督下独立工作;面对困难但通常不复杂的问题;可能在解释事实、政策及实践时影响工作领域内的其他人;本科3年以上硕士2年以上博士不限P1/T1/S1专员/工程师/设计师需要应用广泛的理论知识,通常获得