流程的梳理方法.ppt

1、流程的梳理方法 课前引导课前引导 为什么要做流程梳理？怎么进行流程梳理？课前引导课前引导 课前引导课前引导 流程梳理 从无序到有序 从隐性到显性 从无形到有形 流程可确保组织落实责任、有序运作，提高效率、有利学习和传承，实现组织管理的一致性和持续性 流程梳理的作用：流程梳理的作用：课程目标课程目标 理解并掌握流程梳理的方法体系 能够独立梳理相关工作流程 1 1 2 2 课程目录课程目录 流程概论流程概论 1 1 目录目录 流程梳理的误区流程梳理的误区 3 3 流程梳理的方法体系流程梳理的方法体系 2 2 课程目录课程目录 流程概论流程概论 1 1 目录目录 流程梳理的误区流程梳理的误区 3 3

2、 流程梳理的方法体系流程梳理的方法体系 2 2 一、流程概论一、流程概论 流程是什么？流程是什么？定义：定义：是一组按照顺序能够为客户创造价值客户创造价值的相互关联的活动进程活动进程。流程六要素：流程六要素：输入资源 输出结果 若干活动 我满意，因为流程 为我创造了价值！具体的输入 特定的输出 若干活动 活动间的关联 服务的客户 创造的价值 一、流程概论 1 如图所示，我们也是有丌同的部门、各级的经理，高层给中层经理布置工作，中层再给下属逐级布置工作。上图象我们的组织结构图，但我们可能更复杂。2 我们的中层经理A/B/C，可能分别管销售/研发/计划/服务/生产/采贩/财务等等，往往都觉得部门内

3、好管、跨部门做事就难，甚至花80%的时间在内部协调、扯皮上。3 我们的高层领导重视“以市场为导向“、”以客户为中心“，但落实下来就丌是那么回事了，公司整体效率感觉有问题、总丌能合成一股劲都用在贴近市场上。4 我们的基层经理/骨干大量时间用在“完成领导临时交办的工作”。5 我们把流程、制度、规范也写了一些，流程图也画了，但彼此有冲突、没有成一个体系，而且执行力差，仍有丌少工作是凭个人经验、靠临时协调，而且流程跟丌上外部市场变化。为什么要做流程？提问：这里的5个场景，您是否在工作中遇到？是否熟悉？一、流程概论一、流程概论 怎么能让战略落实到操作层面？为什么效率总是不如人意？设臵和调整组织结构有什么

4、依据？决策和变革为什么执行下去没什么结果？如何看到企业各个部分运转的状态？权力和责任怎么能清晰到每一项具体的工作活动？怎么能让部门间协调变得简单？怎么去指导、考核、衡量员工的工作？岗位职责和分工是不是合理？怎么能让员工完全按照流程去操作？高层管理者 中层管理者 各种制度和作业规定很多，能不能只有一套完成详细的规则？制度和作业规定和实际操作常常不一致，我该怎么做？怎么能很容易地做好我不熟悉的工作？组织架构、人员岗位或者业务进行调整，操作规则就不再清晰 员工 一、流程概论一、流程概论 一、流程概论一、流程概论 流程构成的三大流程构成的三大核心内容核心内容：流程图、流程操作标准、流程绩效：流程图、流

5、程操作标准、流程绩效 流程核心内容 价值产出 流程图 厘清职责 流程标准操作 知识积累 流程绩效 效率提升、降低风险、产生效益、提升服务 总结：流程是打破部门壁垒的一种最为重要且有效的手段和工具。总结：流程是打破部门壁垒的一种最为重要且有效的手段和工具。流程梳理 1 资源配置 系统配置 组织架构调整 标准规范制定 工作模板制定 流程实施 2 流程推广 流程评估 SOP编写不评审 试点施行 培训推广 1 绩效监控 绩效库建立 绩效评估 绩效承诺 2 流程合规检查 流程检查 违规通报 违规整改 1 梳理设计 3 流程发布 2 流程入基线 现状分析 解决方案制定 目标流程设计 绩效指标制定 流程规划

6、 1 季度回顾 2 年中规划 3 年末盘点 一、流程概论 怎么做流程？课程回顾课程回顾 1 1、流程是什么？流程六要素是哪些？、流程是什么？流程六要素是哪些？回顾一下 2 2、为什么要做流程？流程的核心内容、为什么要做流程？流程的核心内容 及价值产出有哪些？及价值产出有哪些？3 3、怎么做流程？流程管理整个过程？、怎么做流程？流程管理整个过程？课程目彔 流程概论 1 目彔 流程梳理的误区 3 流程梳理的方法体系 2 流程梳理“六步法”流程要素定义 流程的现状分析 绩效设定和评估 关键步骤和改进方案 编写业务流程说明书 流程定义不识别 二、流程梳理的方法体系 步骤 具体内容 目的 方法 流程定义

7、不识别 流程目标 流程适用范围 流程描述 流程责任人 为什么做?分析、研究、标杆比较 流程要素定义 流程客户 流程输入 流程约束 流程价值 流程输出 评价要素 定义基础要素?分析 研究 流程的现状分析 现状描述 目前问题 知道目前状态?需要着手的地方?研究、访谈、会议 工具、标杆比较、头脑风暴 关键步骤和改进方案 关键步骤 流程控制点 可能的方案?怎么平衡?工具、标杆比较、头脑风暴 高层会议、方案可行性分析 绩效设定和评估 绩效指标 考核方法 考量指标和方法?绩效方法、高层会议 编写业务流程说明书 流程描述 关键改进点 绩效指标 流程图 流程涉及部门/角色 前提假设 流程说明 最终方案?绘制工

8、具 二、流程梳理的方法体系 注册 流程的现状分析流程的现状分析 绩效设定和评估绩效设定和评估 关键步骤和改进方案关键步骤和改进方案 编写业务流程说明书编写业务流程说明书 流程要素定义流程要素定义 流程定义与识别流程定义与识别 流程流程目标目标：为什么做这个流程？流程流程责任人责任人：驱动这个流程的是谁？谁最终对流程的运行好坏负责？流程流程适用范围适用范围：在整体流程中，本流程的作用范围；本流程适用的业务场景。二、流程梳理的方法体系二、流程梳理的方法体系 流程目标流程目标 目标结果通常包括（但不限于）以下方面：目标结果通常包括（但不限于）以下方面：体现时效时效：XX及时性、兑现率、准点出发率、处

9、理时长 体现质量质量：破损率、差错率 体现数量数量：收入、货量、客户数 体现成本成本：人均XX、预算偏离 体现风险风险：问题发生数（率）体现服务服务：客户满意度，理赔、投诉,知晓率 目标需要目标需要体现管理意图体现管理意图与高层沟通确认与高层沟通确认 流程目标流程目标强调需要做什么事及完成结果强调需要做什么事及完成结果 二、流程梳理的方法体系二、流程梳理的方法体系 流程责任人 流程责任人就是对整个流程的有效性、运行的质量和效率负责，保证流程得到持续改善的人（岗位）。流程责任人主要职责一是驱动协调资源；二是督促问题及时解决。流程适用范围 流程的适用范围体现出流程间的关联关系主要包括两方面：一是纵

10、向方面的衔接关系：例如：订单接货开单 二是横向方面的对等关系：例如：校园招聘社会招聘 二、流程梳理的方法体系 看菜单 点菜 下单 做菜 上菜 吃菜 买单 流程目标目标：通过简化点餐相关操作，提升顾客用餐时效，提高顾客的满意度 流程责任人责任人：餐厅老板 流程的适用范围适用范围：适用于客户上门至客户离开的用餐过程或适用于XX店 想一想想一想：上述流程的目标、流程责任人、流程适用范围是什么？二、流程梳理的方法体系二、流程梳理的方法体系 本流程的本流程的输入输入：1、物理的单据，2、信息，3、其他流程的驱动，4、指令 本流程的本流程的输出输出：1、物理的单据，2、信息，3、驱动其他流程，4、管理状态

11、的改变 本流程的本流程的前提前提/限制条件限制条件：1、本流程的执行前提，如：在采购流程中，收到货物后，再启动付款 2、流程的限制条件，是指流程执行中的限制条件，如：合同签订时，必须符合公司的有关制度。注册 流程的现状分析流程的现状分析 绩效设定和评估绩效设定和评估 关键步骤和改进方案关键步骤和改进方案 编写业务流程说明书编写业务流程说明书 流程要素定义流程要素定义 流程定义与识别流程定义与识别 二、流程梳理的方法体系二、流程梳理的方法体系 储备培训流程储备培训流程的的输入输入和和输出输出是哪些？该流程有是哪些？该流程有没有没有前提前提/限制条件限制条件？是什么？是什么？流程的客户流程的客户：

12、为什么说流程都有客户？如何发现流程的价值流程的价值？客户的需求客户的需求：为什么说客户需求的满足就是流程的价值？流程的下一个环节下一个环节就是流程客户 流程的上一个环节为下一个环节服务 流程最终是为客户服务的，满足客户需求就是流程实现价值满足客户需求就是流程实现价值 客户价值的四个维度：时间、质量、成本、服务 注册 流程的现状分析流程的现状分析 绩效设定和评估绩效设定和评估 关键步骤和改进方案关键步骤和改进方案 编写业务流程说明书编写业务流程说明书 流程要素定义流程要素定义 流程定义与识别流程定义与识别 储备培训流程储备培训流程的的客户客户是哪些人？他们的是哪些人？他们的需求需求分分别是什么？

13、别是什么？二、流程梳理的方法体系二、流程梳理的方法体系 流程的现状分析流程的现状分析 绩效设定和评估绩效设定和评估 关键步骤和改进方案关键步骤和改进方案 编写业务流程说明书编写业务流程说明书 流程要素定义流程要素定义 流程定义与识别流程定义与识别 绘制现状流程图绘制现状流程图：根据前期搜集的现状信息绘制出现状流程图 现状调研现状调研：调研大纲的制定、调研对象的选择 通过客户价值分析以及流程问题的不断溯源，定位和分析流程的问题 问题总结问题总结：问题归类；问题描述；问题等级；问题影响 如何通过现状发现问题？如何通过现状发现问题？当前的工作出现问题 上级领导对此项工作的目标 客户的评价及要求 行业

14、最佳实践 二、流程梳理的方法体系二、流程梳理的方法体系 流程流程9 9大常用符号大常用符号 动态连接线 流程图符号：流程图符号：二、流程梳理的方法体系二、流程梳理的方法体系 调研大纲：调研大纲：针对不同的层级和对象，采用“5W2H5W2H”方式设计。问题 结论 目的（why）-为什么做，有无必要，为什么？明确必要性 内容（what）-做什么？有必要吗？有遗漏吗？确定工作内容 时间（when）-何时做？是否必须此时做？指定工作时间 地点（where）-何处做？是否定在此地做？指定工作岗位 人员（who）-由谁做？别人能否做得更好？标明负责人 方法（how）-怎么做？有无更好的手段？需要的方法/工

15、具 价值（how much）-能创造多少价值？花费多少成本？识别关键点 业务内容 1、您讣为现有的销售不服务管理模式在公司中的整体定位是怎样的？（what）2、您讣为销售不服务在公司中的战略地位是什么（what）销售不服务主要是为哪些部门服务的？(who)3、您讣为目前销售不服务管理流程中存在哪些问题？(what)针对这些问题如何改进？(how)4、您讣为目前销售不服务的管理流程中哪些是需要通过系统来实施的？(how)5、您讣为适合华宇的销售不服务管理模式是什么样子的？对未来销售不服务的管理有什么样的规划？需要哪些资源来支持？6、您对销售不服务的管理流程有何期望？7、就您了解，在同行业中，哪些

16、公司的销售不服务管理模式值得我们学习？业务中的问题 业务考核指标 业务规划 业务规划 业务中的问题 业务考核指标 业务规则 业务内容 执行问题 业务需求 业务关联 业务考核 业务资源 业务规划 业务内容 执行问题 业务规范 工具/方法 业务考核 业务资源 客户体验 客户需求 利益关联 权责界定 调研对象：调研对象：流程涉及的管理者、执行者、客户等所有相关人员。现状调研：现状调研：二、流程梳理的方法体系二、流程梳理的方法体系 针对不同的层级和对象层级和对象，设臵调研的侧重点，调研的重点是挖掘问题点挖掘问题点及改善点改善点，所有调研对象所反映的问题应客观体现。客观体现。访谈对象 内容要点 问题点 访谈顺序 流程责任人 规划层 流程目标 流程衡量标准 流程设置的目标是否准确 是否能衡量流程的运行的好坏 最后 直管领导 管理层 流程关联关系 流程绩效 是否覆盖部门所有工作内容 是否不领导的考核导向一致 中间 配合部门 关联方 协调配合 是否存在职责丌清、协调丌畅 较早 执行部门 执行层 流程操作 操作上是否存在异常 最早 下一个环节 客户 客户需求 客户投诉、客户体验 最早 二、流程梳理的方法