华为关键领导人才发展方案-90页.pptx

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1、Security Level:华为华为ILD ILD 关键领导人才发展项目关键领导人才发展项目 2 议程议程 1.项目背景与综述项目背景与综述 2.人才要求人才要求 3.人才管理与人才转身人才管理与人才转身 3.1 人员管理与人才转身人员管理与人才转身 3.2 继任管理与人才转身继任管理与人才转身 3.3 销服总体推广计划销服总体推广计划 4.总结总结 3 1.项目背景与综述项目背景与综述 华为领导力项目概述华为领导力项目概述 什么是组织领导力?为什么组织领导力发展如此重要?什么是组织领导力?为什么组织领导力发展如此重要?华为需要什么样的领导人才?如何建设这样的人才队伍华为需要什么样的领导人才

2、?如何建设这样的人才队伍和组织领导力?和组织领导力?4 设计(一期)设计(一期)试点(二期)试点(二期)推广(三期)推广(三期)0707年年1212月月 0808年年7 7月月 0909年年1 1月月 推广组织推广组织 推广计划推广计划 质量保障质量保障 计划安排计划安排 检验设检验设计的工计的工具、方具、方法为华法为华为带来为带来的价值的价值 试点过试点过程的体程的体会和发会和发现,遇现,遇到的问到的问题与对题与对策策 试点对试点对推广的推广的启发和启发和推广所推广所需要的需要的变革领变革领导力导力 子项目一子项目一 整体诊断整体诊断-总体蓝图与路径总体蓝图与路径 子项目二子项目二 销服销服

3、CGMKAM项目项目 深入聚焦深入聚焦 夯实诊断基础夯实诊断基础 取得快速成功取得快速成功 关键领导人才发展项目包括三个阶段,目前进入推广启关键领导人才发展项目包括三个阶段,目前进入推广启动阶段动阶段 5 二期试点项目 人员管理机制与人才转身 行动学习(PBC/MFP)继任管理 机制(IDP/SP/AAD)战略转身行动学习(BLM)CMDP优化 华为关键领导人才发展的 实践探索与经验积累 MFP-经理人反馈 继任计划 IDP 年度任 命决策 激励保留 工具 选 留 育 用 华为专业团队能力建设 学习 应用 固化 深化*CMDP优化 行动学习-BLM/G.R.O.W/CVeM CGM/KAM 社

4、区 Workplace GM Program 一系列加速转身的发展手段 一套系统运行的人才管理机制 一支华为的专业团队 1 2 3 模块 1 模块 2 模块 3 模块 4 中东北非试点 印尼/业软试点 基于一期的设计成果,二期项目重点落实四项关键任务,为华为在基于一期的设计成果,二期项目重点落实四项关键任务,为华为在关键领导人才发展的三个基础工作上探索了经验关键领导人才发展的三个基础工作上探索了经验 6 项目背景与综述项目背景与综述 华为领导力项目概述华为领导力项目概述 什么是组织领导力?为什么组织领导力发展如此重要?什么是组织领导力?为什么组织领导力发展如此重要?华为需要什么样的领导人才?如

5、何建设这样的人才队伍华为需要什么样的领导人才?如何建设这样的人才队伍和组织领导力?和组织领导力?7 在自身风雨长路中,在自身风雨长路中,IBMIBM深刻地认识到组织领导力是贯穿战略与执行深刻地认识到组织领导力是贯穿战略与执行的关键的关键 所有IBM的领导都必须意识到自己是信号的创造者-自己创造的信号会被复制。因此领导者必须以身垂范,示范他希望自己团队展现的正确的领导行为。市场结果市场结果 氛围文化氛围文化 关键任务关键任务 正式组织正式组织 人才人才 市场洞察市场洞察 战略意图战略意图 业务设计业务设计 创新焦点创新焦点 业绩差距 机会差距 差距差距 战略战略 执行执行 领导力领导力 价值观价

6、值观 8 8 要拥有贯穿战略到执行的组织领导力,组织领导力,还需要组织组织中每个层级的领导者中每个层级的领导者都 清楚地知道组织对他们所在层级的期望和他们应清楚地知道组织对他们所在层级的期望和他们应该扮演的角色该扮演的角色 拥有承担起这些责任所必需的关键核心能力拥有承担起这些责任所必需的关键核心能力 被激励持续展现组织期望的领导行为并真正扮演被激励持续展现组织期望的领导行为并真正扮演好各自的角色好各自的角色 要产生这样的领导力最有效的方式是协助好要产生这样的领导力最有效的方式是协助好领导领导发展领导发展领导,由此打造组织领导力的关键首先是打,由此打造组织领导力的关键首先是打造一支高质量的高层领

7、导团队。造一支高质量的高层领导团队。从管理业务群 到管理企业 从管理业务到 管理业务群 从管理部门到管理业务 从管理他人到管理经理和部门 从管理自己到管理他人 在共性的领导力模型之外,整个组织各个层级的领导团队充分正确在共性的领导力模型之外,整个组织各个层级的领导团队充分正确地发挥他们这个层级所应该发挥的领导作用,肩负起他们必须承担地发挥他们这个层级所应该发挥的领导作用,肩负起他们必须承担的领导责任的领导责任 9 项目背景与综述项目背景与综述 华为领导力项目概述华为领导力项目概述 什么是组织领导力?为什么组织领导力发展如此重要?什么是组织领导力?为什么组织领导力发展如此重要?华为需要什么样的领

8、导人才?如何建设这样的人才队伍华为需要什么样的领导人才?如何建设这样的人才队伍和组织领导力?和组织领导力?10 1.战略思维战略思维2.跨文化融合跨文化融合3.协作影响力协作影响力4.创造业务价值创造业务价值5.商业敏感商业敏感6.战略风险承担战略风险承担CGM/KAM的共同要求的共同要求未来未来CGM侧重的能力侧重的能力未来未来KAM侧重的能力侧重的能力7.组织发展组织发展8.与客户成为伙伴与客户成为伙伴基础经验基础经验1.客户关系培育客户关系培育2.人员管理人员管理特殊经验特殊经验3.扭转劣势扭转劣势4.担当重任担当重任5.开创性经验开创性经验基础经验与特殊经验基础经验与特殊经验CGM的针

9、对性经验的针对性经验 担当盈亏担当盈亏 国际业务管理国际业务管理 管理多个职能管理多个职能 营造外部环境营造外部环境 业务与职能、前线业务与职能、前线与后端的工作转换与后端的工作转换 担当盈亏担当盈亏 国际业务管理国际业务管理 无授权下影响业务无授权下影响业务 业务与职能、前线业务与职能、前线与后端的工作转换与后端的工作转换 跨职能领域的工作跨职能领域的工作积累积累KAM的针对性经验的针对性经验CGMKAM能力要求能力要求 CGM角色要求角色要求 KAM角色要求角色要求 CGMKAM经验要求经验要求 CGM、KAM的角色、能力和经验要求,成为华为澄清对的角色、能力和经验要求,成为华为澄清对GM

10、类领导类领导人才期望的参考,同时也已开始在人才期望的参考,同时也已开始在PBC、SP、IDP、AAD的试点中的试点中发挥指导和牵引作用发挥指导和牵引作用 11 领先企业对领导人才发展的经验领先企业对领导人才发展的经验 1.每个领导者的能力提升和领导行为改变都是天天天在做的,高度个性化的过程天在做的,高度个性化的过程 2.越高层的领导者,自我认知的不断提升越是其自我认知的不断提升越是其发展的起点发展的起点,最能够有效评价并反馈每个人领导力的是其身边的工作团队和经理 3.越高层领导者越需要广域的领导能力,关键经关键经验的历练和积累验的历练和积累是其发展最有效的方法,也是验证其能力的有效手段 自我自

11、我 认知认知 学习学习 行动行动 反馈反馈 反思反思 自我认知自我认知 新的目标新的目标 反观我们自身领导力发展的经历,不难发现任何杰出的个体领导能反观我们自身领导力发展的经历,不难发现任何杰出的个体领导能力都是通过日常领导行为的改变得以发展,而领导行为的改变是一力都是通过日常领导行为的改变得以发展,而领导行为的改变是一个需要长期关注的持续的过程个需要长期关注的持续的过程 12 未来未来CGM/KAM 到到更宽广、更长远地思考战略 到到与公司及他人有效的战略协同 到到全面考虑从战略到执行的要素 一个更高、更广、更深的战略制定和推动者一个更高、更广、更深的战略制定和推动者 一个更有效的人才与团队

12、的领导者一个更有效的人才与团队的领导者 到到培育组织 到到”培养英雄”到到肩负传承华为文化的责任 从从管理组织 从从”个人英雄”从从遵从华为文化 一个对客户更有价值的合作伙伴一个对客户更有价值的合作伙伴 到到站在CEO角度思考客户的业务 到到更独立地管理客户高层关系 到到营造与巩固与客户的长期合作 从从站在CTO角度理解客户需求 从从依赖于内部支持 从从完成销售任务 从从相对局部短期地理解战略 从从关注本职能单元的战略 从从笼统考虑战略 关键领导能力的发展关键领导能力的发展 对于华为目前大多数的对于华为目前大多数的CGM/KAM及后备梯队而言,需要进行三方及后备梯队而言,需要进行三方面的关键“

13、转身”面的关键“转身”13 继任管理继任管理 组织层面做好组织层面做好干部梯队建设,干部梯队建设,用好干部用好干部 人员管理人员管理 主管管好人,主管管好人,带好队伍带好队伍 人才发展人才发展 人才管理人才管理 领导人才要求领导人才要求 人才管理机制的学习使能人才管理机制的学习使能 例如针对例如针对PBC/MFP/SP/IDP/AADPBC/MFP/SP/IDP/AAD 的培训,辅导,的培训,辅导,PARRPARR等人才转身手段等人才转身手段 核心项目核心项目-战略转身战略转身 CMDPCMDP优化优化-随时随地的混合式学习资源随时随地的混合式学习资源 绩效管理绩效管理 PBCPBC 经理人反

14、馈经理人反馈 MFPMFP 继任计划继任计划 SPSP 高层个人高层个人 发展计划发展计划 IDPIDP 年度干部年度干部 任用决策任用决策 AADAAD 1.1.聚焦组织能力提升聚焦组织能力提升 2.2.创造直接积极的业务影响创造直接积极的业务影响 3.3.融合人才使用与发展融合人才使用与发展 组织领导力的发展是组织对自身领导人才的期望,管理机制,发展组织领导力的发展是组织对自身领导人才的期望,管理机制,发展手段综合发挥作用的结果,销服项目为在华为建立这样的组织领导手段综合发挥作用的结果,销服项目为在华为建立这样的组织领导力发展体系,奠定了基础力发展体系,奠定了基础 14 议程议程 1.项目

15、背景与综述项目背景与综述 2.人才要求人才要求 3.人才管理与人才转身人才管理与人才转身 3.1 人员管理与人才转身人员管理与人才转身 3.2 继任管理与人才转身继任管理与人才转身 3.3 销服总体推广计划销服总体推广计划 4.总结总结 15 3.1 人员管理与人才转身人员管理与人才转身 人员管理的核心理念人员管理的核心理念 华为经理人反馈计划(华为经理人反馈计划(MFP)绩效管理优化(绩效管理优化(PBC)16 57%43%理性的承诺 情感的承诺 绩效来源绩效来源 1:直接绩效使能因素直接绩效使能因素 57%的绩效提升来自于向员工提供与工作直接相关的信息、经验与资源 绩效来源绩效来源 2:对

16、于高绩效的态度对于高绩效的态度 43%的绩效提升来自于员工态度的提升:员工对工作、团队、管理者与组织的承诺程度 总体绩效提升 绩效提升:类型和比重 高绩效的核心态度:理性和情感的承诺 员工对于他们的工作,主管,团队或组织的重视、欣赏和相信程度。员工对于主管、团队、组织是否关注员工利益的信任程度(例如:收入、发展和职业)管理者对于成功(或失败)的影响:影响绩效的两个变化因素管理者对于成功(或失败)的影响:影响绩效的两个变化因素 17 建立高绩效组织建立高绩效组织 管理者管理者 组织组织 员工员工 绩效管理系统绩效管理系统 标准 公正,与组织目标的一致 系统架构 绩效文化绩效文化 鼓励,管理风险承担 创新,信息管理 与员工互动与员工互动 赋能 信息,资源,技术与解决问题 清楚,一致的期望 评价评价 肯定做得好的方面 找出改进与提升需求 制定提升计划 反馈反馈 公正,准确,及时 日常工作日常工作 了解并喜爱 了解自身工作对组织成功的贡献 认可 机会机会 能够发挥优势的机会 技能与能力 以身作则以身作则 能力,经验能力,经验 诚信,公正诚信,公正 18 员工 主管 日常工作 团队与同事 组织

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