1、 一、双通道人才晋升设计概念和模型 二、人才职级体系设计四步法技巧 三、人才梯队领导建设标准 实际案例：集团公司的这个职级设计有BUG吗？目录 职级体系与岗位序列概念职级体系与岗位序列概念 中文名词中文名词 定义定义 岗位岗位 序列序列 是把组织内一系列工作性质类似，需要类似知识/经验/技能要求（尽管要求的等级不同）的岗位，不分部门进行组合，并按照按照差异划分层级的系统。序列序列 分类分类 根据知识/技能要求，对全公司的岗位进行序列的划分和归类，如全公司目前分为27个序列。序列层级序列层级 在某一序列内对岗位进行层级的划分，如人力资源序列分为专员/主管/高级主管/分析师。岗位名称岗位名称 按照
2、 一定规则对岗位进行命名，在内部公开使用，如人力资源的岗位名称为人力资源*。角色描述角色描述 包含对序列内岗位职责、任职要求的描述。如何进行序列划分？如何进行序列划分？建立岗位建立岗位 族群路径族群路径 设计岗位设计岗位 目前位置目前位置 评估分析评估分析 岗位价值岗位价值 明确岗位明确岗位 晋升规则晋升规则 实施职业实施职业 发展激励发展激励 序列划分序列划分 岗位说明书岗位说明书 序列评估定级序列评估定级 薪酬应用薪酬应用 序列层级调整序列层级调整 考核 培训 招聘 1 2 3 4 5 初级：具备专业操作经验或具备专业知识的专业入门层级，处理重复性工作或在大量指导下完成工作 管理路线管理路
3、线 中级：具备专业知识的半熟练/熟练层级，能独立处理专业流程工作或在少量指导下解决简单的专业问题 高级：具备丰富专业知识的精通层级，独立负责专业流程并进行创新改进或负责一般专业项目/解决一般专业问题，能在专业上指导较低层级人员 中基层干部（经理/高级经理/总监）：具备丰富专业知识的管理层级，领导一个团队负责一个专业领域工作 公司专家：具备精深专业知识的公司专家层级，独立设计推进公司级的专业方案或给部门提供专业咨询 行业专家：具备业界先进专业知识的行业专家层级，设计公司专业发展战略或给公司提供专业咨询 高层干部（高管）：具备丰富专业知识的管理层级，领导相关专业领域的多个团队工作，制定公司战略 专
4、业路线专业路线 各层级基本定位各层级基本定位 纵向差异：纵向差异：高级别的人员能做，而低级别人员做不了的事情 横向差异：横向差异：高级别的人员与低级别的人员都能做，但高级别的人员比低级别的人员做的更好的事情。深 深深 度度 浅 窄 广广 度度 宽 纵 向 差 异 横向差异 各层级的描述应该具有本质差异：各层级的描述应该具有本质差异：以分子公司（事业部）/部门为单位，对所包含岗位的工作性质、知识、技能、经验进行澄清，确认每个岗位的序列归属；对于序列归属边界模糊的岗位，与业务负责人进行讨论，按其实际从事的工作内容放到合适的序列中；第一步：进行序列划分第一步：进行序列划分 特点 优势 局限 根据组织
5、通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别 将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统 选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分 根据组织特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点 简单 易维护 易解释 易修改 适用于工作序列 与职位市场价值紧密相关 可信度高 迅速比较不同组织不同职能间的岗位价值 与市场价值有关 比较不同职能部门间的职位 客观、连续性 潜在的偏见 可能过分强调某一特定的因素 不常见的职位被“强迫”分类 潜在的偏见 非标准职位的放入需要解释 市场数据缺乏或变动很大时会带来困难
6、不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究确定因素 管理和实施复杂 简单 复杂 职位比较法 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法 第三步、评估分析岗位价值第三步、评估分析岗位价值 第三步、评估分析岗位价值第三步、评估分析岗位价值 要素分值评估表 评估人：被评估人：要素 岗位 风险控制责任 指导监 督责任 内部协调 责任 外部协调 责任 工作结果 责任 决策层次 风险控制 责任 知识专业 性 综合能力 工作复杂 性 创新与开拓（28项）总分 总经理 60 60 人力副总 45 30 首席专家 45 60 销售总监 30 45 人力经理 15 10 前台文员 岗位评估分为四个主体因素
7、岗位评估分为四个主体因素 每个主体因素分解为每个主体因素分解为1-9个子因素个子因素 由此组成由此组成28个子因素的岗位评估系统个子因素的岗位评估系统 岗位评估主因素子因素岗位评估主因素子因素 1.1 风险控制的责任风险控制的责任 1.2 经营损失责任经营损失责任 1.3 指导监督责任指导监督责任 1.4 内部协调责任内部协调责任 1.5 外部协调责任外部协调责任 1.6 工作结果责任工作结果责任 1.7 组织人事范围组织人事范围 1.8 法律上的责任法律上的责任 1.9 决策的层次决策的层次 责任因素责任因素 知识技能因素知识技能因素 努力程度因素努力程度因素 工作环境因素工作环境因素 2.
8、1 最低学历要求最低学历要求 2.2 知识多样性知识多样性 2.3 胜任工作时间胜任工作时间 2.4 工作复杂性工作复杂性 2.5 工作所需的管理知识工作所需的管理知识 2.6 工作的灵活性工作的灵活性 2.7 文字要求文字要求 2.8 数学知识数学知识 2.9 综合能力综合能力 3.1 工作压力工作压力 3.2 精力集中程度精力集中程度 3.3 体力要求体力要求 3.4 创新与开拓创新与开拓 3.5 工作紧张程度工作紧张程度 3.6 工作均衡性工作均衡性 4.1 职业病职业病 4.2 工作时间特征工作时间特征 4.3 环境舒适性环境舒适性 4.4 危险性危险性 岗位评估因素责任因素 序号 1
9、 11 1 风险控制责任风险控制责任 分数 1 2 3 4 5 因素定义：因素定义：指在不确定不确定的条件下，为保证投资、开发投资、开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。无任何风险。仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经济危机甚至倒闭。0 15 30 45 60 要素分值评估表 评估人：张XX 要素 岗位 风险控制责任 指导
10、监 督责任 内部协调 责任 外部协调 责任 工作结果 责任 决策层次 经营决策 知识专业 性 综合能力 工作复杂 性 创新与开拓（28项）总分 总经理 60 60 35 25 55 60 60 40 55 40 25 1311 人力副总 45 30 25 25 40 40 45 30 30 30 25 929 首席专家 60 60 5 10 55 60 60 40 30 40 40 1171 销售总监 30 45 15 25 40 40 30 15 20 15 25 764 人力经理 15 10 15 10 25 20 15 15 20 15 10 433 前台文员 10 10 5 0 15
11、10 10 5 10 5 0 204 评价分值评价分值平滑平滑处理处理 评委1 评委2 评委2 评委4 评委4 评委6 评委6 评委8 评委8 最高分 最低分 最后得分 1 人力资源部经理 631 635 651 435 469 487 475 609 691 691 435 565565 4 行政部经理 602 628 660 628 266 288 428 482 488 660 266 506506 2 市场主管 228 288 408 280 220 420 228 266 460 460 220 302302 3 采购管理 484 284 408 280 444 484 204 40
12、0 462 484 204 383383 职位等级 点数跨度 1120 5271120 10 488526 9 449487 8 410448 7 371409 6 332370 5 293331 4 254292 3 215253 2 176214 1 137175 将岗位值按一定的顺序排序 职位等级 点数跨度 1120 5271120 10 488526 9 449487 8 410448 7 371409 6 332370 5 293331 4 254292 3 215253 2 176214 1 137175 将岗位值按一定的顺序排序（根据公司实际情况）专员/技术员 主管/初级工程师
13、经理/工程师 对人员职级进行微调 产品经理 分值：886分 层级：第四级（总监）调整前：调整后：产品经理 分值：886分 层级：第三级（高级经理）角色说明书编制步骤角色说明书编制步骤 层级区分 角色目的描述 1信息搜集 5定稿 明确业务对序列的需求及专业导向 确定序列的层级划分、各层 级定位 编写各层级工作行为、KPI、知识、经验、技能、素质要求 工作职责描述 KPI描述 知识经验技能 描述 2角色描述 3草稿汇报 4修改 说明：说明：贡献与影响 描述 第三步：设计岗位目前阶段第三步：设计岗位目前阶段 第四步：明确岗位晋升规则第四步：明确岗位晋升规则 业绩达标 拥有潜力 能力胜任 晋升 首席执
14、行官首席执行官 管理全集团管理全集团 梯队人才领导力发展的六个阶段 第第1阶段阶段 一线经理一线经理 管理他人管理他人 部门总监部门总监 管理经理人员管理经理人员 事业部副总经理事业部副总经理 管理职能部门管理职能部门 事业部总经理事业部总经理 管理事业部管理事业部 集团高管集团高管 管理业务群组管理业务群组 第第2 2阶段阶段 第第3 3阶段阶段 第第4 4阶段阶段 第第5 5阶段阶段 第第6 6阶段阶段 个人贡献者个人贡献者 管理自我管理自我 领导梯队领导梯队（拉姆查兰（拉姆查兰著）中有明确提到领导力著）中有明确提到领导力的六个段位：的六个段位：个人贡献者和一线经理的区别（工作技能）个人贡
15、献者个人贡献者 管理自我管理自我 一线经理一线经理 管理他人管理他人 工作技能：工作技能：技术或业务能力技术或业务能力 团队协作能力团队协作能力 为了个人利益或个人成果建立人际关系为了个人利益或个人成果建立人际关系 合理运用公司的工具、流程和规则合理运用公司的工具、流程和规则 领导技能：领导技能：制定计划制定计划 项目计划、预算计划和人员计划项目计划、预算计划和人员计划 工作设计工作设计工作项、分工、基本流程等工作项、分工、基本流程等 人员选拔人员选拔 授权授权 绩效监督、绩效评估、激励绩效监督、绩效评估、激励 沟通与营造组织氛围沟通与营造组织氛围 为部门发展建立上下左右良好关系为部门发展建立
16、上下左右良好关系 个人贡献者和一线经理的区别（管理技能）个人贡献者个人贡献者 管理自我管理自我 一线经理一线经理 管理他人管理他人 时间管理：时间管理：遵守考勤时间遵守考勤时间按时上下班按时上下班 按时完成任务按时完成任务通常是短期时间安排通常是短期时间安排 时间管理：时间管理：年度计划年度计划时间安排、项目进度时间安排、项目进度 与下属沟通的专门时间与下属沟通的专门时间 为部门和团队设计时间方面的优先次序为部门和团队设计时间方面的优先次序 与其他部门、客户和供应商的沟通时间与其他部门、客户和供应商的沟通时间 个人贡献者和一线经理的区别（工作理念）个人贡献者个人贡献者 管理自我管理自我 一线经理一线经理 管理他人管理他人 工作理念：工作理念：通过个人能力完成任务通过个人能力完成任务 关注高质量的技术或专业化工作关注高质量的技术或专业化工作 遵循公司的价值观遵循公司的价值观 工作理念：工作理念：通过他人完成任务通过他人完成任务 关注下属员工的成功和部门的成功关注下属员工的成功和部门的成功 注重管理性工作和修养注重管理性工作和修养 像真正的管理者学习并像他们一样工作像真正的管理者学习并像他
免费区 