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类型Section 13-1 - 员工绩效考核手册.doc

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    关 键  词:
    Section 13-1 员工绩效考核手册 13 员工 绩效考核 手册
    资源描述:

    1、机密西安航控员工绩效考核手册北京新华信管理顾问有限公司2004年4月 员工绩效考核手册目 录第一章总则1第二章高管人员考核组织和职责2第三章部门经理考核组织和职责2第四章考核原则5第五章高管人员考核流程6第六章部门经理考核流程7第七章考核内容、周期和时间9第八章考核关系9第九章考核量化办法11第十章考核结果申诉14第十一章考核实施过程中不健康现象的处理15第十二章考核结果运用16第十三章例外事项考核18第十四章考核文档归档、保管和查阅19第十五章附则20附表21附表1员工绩效考核目标值21附表2员工绩效考核结果量化表22附表3员工德能考核结果量化表23附表4员工考核申诉表24附表5例外事项考核

    2、表25附表6重大工作失误处罚标准26附表7突出工作成果奖励标准27内部文件,注意保密- i - 员工绩效考核手册第一章 总则第一条 为全面客观考核评价公司总部员工,帮助员工的提高素质能力和工作绩效,全面贯彻落实公司战略以及各项管理制度和工作计划,特制定本制度。第二条 员工考核是指在一定时期内,公司通过制定有效、客观的考核标准,对员工进行全面、科学、动态地衡量和评定,并对考核结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性,提高员工素质能力和工作绩效的管理过程。第三条 员工考核是各级管理者的重要工作内容。管理者通过员工考核可以客观了解下属的工作状况,在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施,进

    3、而实现管理目标,提高工作效率。第四条 员工考核是公司人力资源管理的重要工作内容。通过实施员工考核,公司可以准确评价员工工作绩效,为制定员工薪酬、人事任免等决策提供依据,还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。第五条 本制度适用于高管(包括公司副总经理、公司总监)、公司部门经理、项目经理、公司部门副经理和部门其它员工。第二章 高管人员考核组织和职责第六条 公司董事会是公司高管绩效考核工作的决策机构,其职责包括:(1) 审批公司高管德、能和态度指标;(2) 审批公司高管德、能和态度指标目标值;(3) 审批公司高管绩效考核结果;(4) 审批公司高管绩效改进计划;(5) 审批公司高管绩效复

    4、核结果;(6) 审批公司高管考核结果运用方案;(7) 授权相关机构实施高管考核结果运用方案。第七条 公司董事会下属的审计委员会是公司高管绩效考核的主管机构,其职责包括:(8) 审核公司高管德、能和态度指标;(9) 审核公司高管德、能和态度指标目标值;(10) 汇总公司高管德、能和态度绩效信息,结合公司和高管直辖部门的绩效结果,负责分析计算绩效结果,并提出考核结果运用方案;(11) 组织绩效面谈,汇总绩效改进计划;(12) 进行考核复核工作,调整考核结果运用方案。第三章 部门经理考核组织和职责第八条 公司总经理是部门经理考核工作的最终责任者,负责:(1) 审批部门经理考核管理制度;(2) 审批部

    5、门经理考核标准;(3) 审批部门经理考核结果;(4) 审批考核结果运用方案。第九条 绩效考核委员会是部门经理考核工作的决策支持机构,负责:(5) 审议部门经理考核标准;(6) 审议员工考核目标值表;(7) 审议部门经理考核结果;(8) 审议考核结果运用方案。第十条 人力资源总监是部门经理考核管理体系的主管领导,负责:(1) 监督和指导人劳处组织实施部门经理考核工作;(2) 审核部门经理考核管理制度; (3) 审核部门经理考核标准;(4) 负责考核申诉处理;(5) 审核考核结果运用方案。第十一条 人劳处是部门经理考核的组织部门,负责:(1) 编制和修订部门经理考核管理制度。人劳处根据公司实际管理

    6、环境,组织编制和修订部门经理考核管理制度,以保证制度的科学性和可行性。(2) 编制和修订部门经理考核标准。人劳处根据企业战略、年度经营计划和部门年度工作计划组织编制部门经理考核标准,当企业战略或者年度经营计划发生变化时,对考核标准进行相应的修订,以保证考核标准的合理性和可行性。(3) 对考核者进行培训。人劳处门要对考核者进行培训,培训内容包括:考核流程、考核指标评价方法、收集考核信息的方法等。通过对考核者培训来帮助考核者正确实施部门经理考核制度,保证考核结果的客观性和公正性。(4) 组织和监督各部门执行考核,审核考核结果。人劳处负责组织各部门进行考核,推进考核进程,监督参与部门经理考核的各考核

    7、机构是否遵照本制度完成考核、以及考核是否公平公正,并负责对考核结果进行初步审核。(5) 审核、汇总和分析考核结果。人劳处对考核结果进行审核,确保考核程序合理化;对考核结果进行汇总,并协助考核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因,寻找相应的改善措施。(6) 受理并组织处理考核投诉。人劳处负责接受员工对考核的投诉,负责核实投诉员工所反映的情况,进行考核复核,并提交初步的处理意见。(7) 拟订运用考核结果运用方案。人劳处统计分析部门经理的考核结果,作为调整薪酬、确定晋升资格、确定培训需求等人力资源管理决策的依据。(8) 部门经理考核结果归档和保管。考核结果是重要的人事档案,人劳处要及时归档,并妥善保

    8、管。第十二条 公司高管人员是考核执行者,负责:(1) 协助人劳处提取被考核者的考核指标,同时根据情况变化提出考核标准的修改、修订建议。(2) 提出业绩考核目标。直接上级高管根据部门工作计划,在与下属部门经理沟通的基础上提出部门经理的业绩考核目标。(3) 执行部门经理考核。直接上级高管在充分了解掌握下属部门经理的考核信息的基础上,对被考核者进行综合评价,得出各指标的考核得分。(4) 分析考核结果。直接上级高管针对下属部门经理的考核结果,分析业绩考核目标没有实现的原因,与被考核者一起寻找相应的改善措施。(5) 组织考核沟通。直接上级高管在执行部门经理考核过程中,要经常性与下属部门经理进行全方位沟通

    9、,通过考核前沟通保证下属部门经理的理解和认同业绩考核目标,通过考核期间沟通来保证被考核者的工作尽量不偏离业绩考核目标,通过考核后沟通保证被考核者接受考核结果,并寻求相应的改善措施。(6) 对考核结果应用提出建议。第十三条 对于在考核期内换岗的考核者,由换岗后职位考核者负责当期考核,换岗后职位考核者在考核时需要与换岗前职位的考核者进行相关沟通,以尽量客观进行考核。第四章 考核原则第十四条 系统原则:考核内容是综合指标而不是某些方面的指标。第十五条 透明原则:考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的;考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。第十六条 客观原则:考核依据是符合客观事实的,考

    10、核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的,尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。第十七条 沟通原则:考核者在对被考核者进行考核的过程中,需要与被考核者进行充分沟通,听取被考核者对自己工作的评价与意见,使考核结果公正合理。第十八条 时效原则:考核是对考核期内工作成果的综合评价,不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。第十九条 对等原则:考核指标与职责相对等;考核周期与考核指标相对等;指标权重与职责范围相对等;业绩考核目标与企业实际客观条件相对等。第二十条 可行原则:考核者能正确执行考核;考核者能保证考核的公正性;考核指

    11、标是可以量化的;考核信息是可以获得的。第五章 高管人员考核流程第二十一条 高管人员绩效考核流程包括以下步骤:(7) 绩效指标确认:1. 审计委员会确定德、能和态度指标与目标值;2. 公司董事会审批德、能和态度指标与目标值;3. 公司董事长签发指标与指标值。(8) 绩效信息收集:1. 公司总经理与高管人员直接下属填写相关信息统计表;2. 审计委员会汇总各方信息,并进行分析。(9) 考核评价:3. 审计委员会计算考核结果,提出考核结果运用方案;4. 董事会审批考核结果和考核结果运用方案;5. 公司董事长签发考核结果和结果运用方案。(10) 绩效面谈:6. 审计委员会向公司总经理公布公司考核结果;7

    12、. 审计委员会组织公司总经理与公司高管的绩效面谈,并由总经理和高管共同提出绩效改进计划;8. 审计委员会汇总绩效改进计划,并向董事会提交;9. 公司董事会审批绩效改进计划;10. 公司董事长签发绩效改进计划;11. 各部门分管总监与各部门经理就最终确认的绩效改进计划进行沟通。(11) 考核申诉:12. 对考核结果表示异议的高管向董事会提交考核申诉;13. 董事会审核考核申诉,并授权各考核支持机构进行考核复核调查;14. 董事会对考核复核结果进行审批;15. 公司董事长签发考核复核结果。第六章 部门经理考核流程第二十二条 部门经理考核流程包括考核标准编制流程、考核指标目标值编制流程、考核实施流程

    13、、考核结果反馈和运用流程等子流程。第二十三条 考核标准编制流程包括以下步骤:(1) 人劳处组织考核者和被考核者提取考核指标;(2) 人劳处在获得考核指标的基础上,编制部门经理考核标准,部门经理考核标准包括考核指标、考核指标权重、考核周期、考核关系、考核指标定义、考核指标信息来源、指标量化办法等内容(详见文件员工考核指标量表;(3) 人力资源总监负责审核员工考核指标量表;(4) 绩效考核委员会审议员工考核指标量表;(5) 总经理审批员工考核指标量表;(6) 人劳处将员工考核指标量表存档;(7) 人劳处组织考核培训。第二十四条 员工考核目标值表(见附表1)编制流程包括以下步骤:(1) 直接上级主管

    14、依照员工考核目标值表,以历史数据、公司年度经营计划、部门工作计划等为依据,确定各指标的目标值,并与被考核者就目标值进行沟通,达成共识的基础上编制出员工考核目标值表;(2) 考核者的上级负责审核员工考核目标值表中目标的合理性;(3) 人劳处负责审核员工考核目标值表中流程正确性和文档的规范性;(4) 人力资源总监负责审核员工考核目标值表;(5) 总经理负责审批员工考核目标值表;(6) 人劳处将员工考核目标值表存档。第二十五条 考核实施流程包括以下步骤:(1) 考核者根据员工考核目标值表,定期或不定期确认被考核者的工作绩效,并作相关的记录,必要时就业绩考核目标完成情况与被考核者进行沟通,以帮助下属更

    15、好完成各项考核目标;(2) 被考核者的相关部门或职位,确认、记录、汇总被考核者的考核信息,并及时将考核信息传递给考核者;(3) 考核者根据员工考核目标值表对被考核者的各项考核指标进行量化打分,将考核得分及主要依据填入部门经理考核结果量化表(见附表2和附表3),并计算得出考核结果;(4) 人劳处对考核结果的合规性进行审核;(5) 绩效考核委员会审议考核结果;(6) 总经理审批员工考核结果;(7) 人劳处将考核结果存档。第二十六条 考核结果反馈和运用流程包括以下步骤:(1) 考核者就考核结果组织下属进行沟通;若被考核者提出申诉,由人劳处受理申诉,并开展考核复核,由人力资源总监负责处理复核结果;(2) 考核者就考核结果组织下属进

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