新华信-嘉陵工业-中期汇报-意见总结.DOC

1、嘉陵中期汇报意见总结日期：12月3日 整理人：徐进l 采购方面的意见： 按市场价格采购必须满足三个条件原材料公司必须按市场机制运行配套厂和水、电供应环节按市场机制运行固定成本摊销过高问题如不解决，单纯压低采购成本也不能实现生产成本的根本下降l 财务部的意见： 降低采购成本与供应分厂利益如何挂钩？必须有一个连动机制，使所有环节都有降低 成本的积极性 1300多个品种从未降价，是考虑车型没有上批量的原因，暂时不愿损害供应商的积极性 对技术中心的启动资金的问题，用投入产出的观点是可行的（从以往所开发的新产品所带来的销售额中提取一定比例）。但技术中心有一半左右的产品投放市场后利润贡献就为负，因此单纯考

2、虑销售额不可行 销售公司的考核是按销售量，因此销售公司没有价格利润的压力 销售政策代理佣金制应采取不同车型采用不同政策，以实现总量和结构的变革成本压力要传导给各个部门，而不是仅仅压到财务部门和物资公司同意对分公司财务权限有一定下放，可以采取的方式，如只规定销售公司销售一定量的车，每辆车返给销售公司一定利润，费用的控制由销售公司自己执行。l 物资公司的意见：成本的降低是企业整体成本的降低，而不单纯是采购部门的任务。关于成本降低的幅度，应与市场价格做比较，另外应计算出成本构成，以确定可降低的幅度细分零配件的采购成本可能带来一定问题？主要是分类是否合理新开发产品所有零配件基本都是外购，因此推测60%

3、零配件可以借用现有供应商是不合理的有些零配件采购价格的降低会影响产品质量采购加大折扣比较困难，因为现在嘉陵的折扣5%已是全国比较高的了有些零配件是无法实现集中采购的，因为虽然属同类零件，但工艺差异较大对成本降低，招标是一种较好的方式；但对兵工系统的厂家如何办?如何二者兼顾l 产品开发部门的意见：产品开发关键点是选对品种，不要盲目跟风，要能引导市场新产品开发选点要选择能批量生产的品种，否则难以有效降低成本LPL的人选问题，应具备全面素质，且能考虑集团全局，推行这种制度可能缺乏必要人选矩阵式管理可能带来与现有的职能部门责任冲突目前研发部门的最大目标是快速推出新车，结果往往造成成本过高l 品技部的意

4、见财务部认为要有正边际利润的产品才能给予技术中心奖励，技术中心不认可这种观点。因为只要有销售量，起码会对公司的品牌提升起到作用，完全对公司没有贡献的产品就不要销售技术研发是关系公司长远发展的问题，不应该被短期的眼前利益所左右，加大投入是必要的部门职责不清导致研发流程变慢，是否实行LPL制并不是关键问题公司的流程存在问题，新华信没有判断准确，夸大了LPL制的作用l 副总经理意见：产品质量的不稳定与各个部门都有关系，不单是采购的问题，需要长期中来解决选定的零配件样品是否具有代表性学习曲线，是因为管理效率，人的经验提高带来的，其边际是递减的，不可能无限下降，除非工艺等方面有较大改进，否则最终会趋于水

5、平学习曲线的挑战，实际采购成本的降低不符合这种线形的回归，如果把近期采用招标制后采购成本的下降考虑进来，会发现这个值远远偏离学习曲线。对LPL制持赞同意见，但这种组织形式与现在职能部门制的矛盾如何解决，另外LPL的领导人素质如何解决，此外LPL应具有一定资源配置权利，否则无法发挥应有效率组织机构如果采用流程制，在生产环节，这个流程是一直进行的，因此流程的负责人肯定是长期存在的，这样无疑会与现在的直线职能制发生冲突l 销售公司意见：分公司职能定位问题，希望得出更清晰的结论。一是分公司本身的职能，二是销售公司为适应这种职能，应该做怎样的调整。营销体系的调整作出具体指导相应的资金流、信息流、物流的调

6、整整个集团销售一体化如何实施，部门协调问题怎样解决营销人员匮乏问题，并非单纯数量问题，希望编写销售人员手册，提高销售人员素质经销商如何管理，建议增加经销商管理手册，包括如何开拓市场、售后服务、考评标准营销战术的决策权究竟应该放在哪个部门，以前充分授权造成了管理混乱，这种失败教训如何避免，分公司应放权到什么程度才是合适的研发应采取市场否决，还是成本否决方法l 企划部意见：用户使用我们的产品，他们是否要招标?我们要解决内部的问题，这是适应企业与环境变化的要求，不要讨论内部各部门的利益与权利，否则即使我们接受这些好的方案，还是实行不了对销售方面1.要避免出现几大误区：客户就是上帝；大客户就是好客户；

7、营销战略就是战术；营销就是做买卖；2.营销体系能否发展成扇形的体系，这一点需要考虑；3.成本的降低是可能的，算出来是3.3亿；希望新华信考虑，不能仅仅是配件，外购材料等，结论就是我们必须降低成本！如果明年有其它公司针对我们再降价，我们如何办?新产品LPL，新华信应帮助我们分析，1999年10几个新产品出来，为什么不能占领市场?我们明年的新品是不是能占领市场?企划部结论：核心竞争能力没有体现出来，这一点新华信没有体现出来。例如发动机，希望新华信对核心竞争能力做些分析。为什么其它公司可以占领市场?l 战略中心的意见嘉陵前几年用钱来买市场，钱从银行及资本市场来，但现在来看，我们得到了什么?是与竞争对手相对的稳定性，争取到了调整的时间。这个成本太高了，是短期的战术，不能对长期发展支持；质量与成本问题，追求的是性价比，而不是最佳的质量无论是LPL还是流程，避免相关部门扯皮，如何办，只能通过横向协调，建立矩阵式方式，是一个方向，突出的问题是：新华信提出流程没有问题，关键是流程的管理问题；最难的是流程的管理，设计到大量的技术问题，访谈了很多人，有很多不同的观点，并有充足的理由来支持。结果是现有方式不能适应环境的变化。所以，不管理由有多充分，都应将客户的需求放在第一位，而不是我们内部的需求；