华新世纪-松川公司人力资源管理咨询项目-战略执行建议041020.ppt

1、 21-Management Studies,Singapore Page 1 松川企业绩效体系评估及战略执行建议 松川企业战略执行阶段方案报告松川企业战略执行阶段方案报告 绩效系统评估绩效系统评估&年度计划建议年度计划建议 21-MANAGEMENT STUDIES,SHANGHAI Oct 20,2004 机密文件机密文件 Copyright 2004 21-Management Studies,Singapore 21-Management Studies,Singapore Page 2 松川企业绩效体系评估及战略执行建议 目录目录 1）绩效体系评估及建议）绩效体系评估及建议 2）战略

2、分解及）战略分解及KPI指标指标 3）年度实施计划的建议）年度实施计划的建议 21-Management Studies,Singapore Page 3 松川企业绩效体系评估及战略执行建议 绩效合同绩效合同 定性指标评估文件定性指标评估文件 KPI公式及数据来源公式及数据来源 松川企业的绩效管理体系基本完整，但有几个主要问题值得探讨松川企业的绩效管理体系基本完整，但有几个主要问题值得探讨 被双重考核的职能部门被双重考核的职能部门的绩效设计方法的绩效设计方法 部门绩效和员工绩效之部门绩效和员工绩效之间的关系间的关系 绩效奖金的模型设计绩效奖金的模型设计 KPI指标分配体系指标分配体系 绩效考核

3、实施办法绩效考核实施办法 考核原则考核原则 考核主体考核主体 考核频度考核频度 考核流程考核流程 21-Management Studies,Singapore Page 4 松川企业绩效体系评估及战略执行建议 目前对于部分职能部门双重考核的方法不尽合理目前对于部分职能部门双重考核的方法不尽合理 财务经理绩效财务经理绩效 相同的相同的KPIKPI数目和内数目和内容容 权重权重70%70%权重权重30%30%事业部经理和总部相关部门在日常工作中与被考核人员的接触面并不相同，因此重复事业部经理和总部相关部门在日常工作中与被考核人员的接触面并不相同，因此重复考核相同指标不尽合理考核相同指标不尽合理

4、事业部评分事业部评分 总部财务部评分总部财务部评分 21-Management Studies,Singapore Page 5 松川企业绩效体系评估及战略执行建议 21-MANAGEMENT认为，多重考核的合理方式不是重复考评。而是不同的认为，多重考核的合理方式不是重复考评。而是不同的KPI和数据来源和数据来源 财务经理绩效财务经理绩效 不同的不同的KPIKPI数目和内数目和内容容 考核考核7 7项项KPIKPI 考核考核3 3项项KPIKPI 事业部评分事业部评分 总部财务部评分总部财务部评分 除了少数多重考核的职能部门，许多岗位的考核都具有“多重考核”的特性，原因就是除了少数多重考核的职

5、能部门，许多岗位的考核都具有“多重考核”的特性，原因就是KPIKPI的数据来源和评估主体的不同的数据来源和评估主体的不同 21-Management Studies,Singapore Page 6 松川企业绩效体系评估及战略执行建议 目前考核部门员工的方法是个人绩效分和部门绩效分的配比合成，目的是确保目前考核部门员工的方法是个人绩效分和部门绩效分的配比合成，目的是确保部门员工的团队精神，避免个人业绩优秀部门业绩平庸的现象部门员工的团队精神，避免个人业绩优秀部门业绩平庸的现象 最终个人绩效得分最终个人绩效得分 3030 70%70%部门绩效得分部门绩效得分 个人绩效得分个人绩效得分 确保个人目

6、标和部门目标协调确保个人目标和部门目标协调 以实现个人和部门绩效双丰收以实现个人和部门绩效双丰收 21-Management Studies,Singapore Page 7 松川企业绩效体系评估及战略执行建议 21-MANAGEMENT认为，产生个人绩效和部门绩效不协调有多种原因认为，产生个人绩效和部门绩效不协调有多种原因 部门经理在分解个人绩效指部门经理在分解个人绩效指标时逻辑关系不科学标时逻辑关系不科学 部门经理对未来的预期估计部门经理对未来的预期估计不足不足 环境发生无法预期的变化环境发生无法预期的变化 个别员工具有卓越的工作能个别员工具有卓越的工作能力和态度力和态度 部门经理缺乏领导

7、力和必要部门经理缺乏领导力和必要的威信，不能严格考核的威信，不能严格考核 部门个人绩效 整体良好&部门绩效相对 较差 须避免须避免 个别员工绩效 优秀&部门绩效相对 较差 无法完全避免无法完全避免 合理状况合理状况 绩效考核效果绩效考核效果 21-Management Studies,Singapore Page 8 松川企业绩效体系评估及战略执行建议 因此，建立好的部门绩效体系应该准确预测、科学分解、严格考核因此，建立好的部门绩效体系应该准确预测、科学分解、严格考核 部门绩效目标部门绩效目标 个人绩效目标个人绩效目标 个人绩效目标个人绩效目标 个人绩效目标个人绩效目标 个人个人绩效绩效 个人

8、个人绩效绩效 个人个人绩效绩效 部门部门绩效绩效 100100 100100 100100 准确预测准确预测 科学分解科学分解 严格考核严格考核 21-Management Studies,Singapore Page 9 松川企业绩效体系评估及战略执行建议 目前绩效考核奖励的方法是有下有底、上有顶，中间分线性区间计算目前绩效考核奖励的方法是有下有底、上有顶，中间分线性区间计算 0 32-100 业绩业绩 得分得分 58 100 共设共设20个线性区间考核，个线性区间考核，划分的意义不大划分的意义不大 超额部分得分为超额部分得分为0，有悖，有悖于绩效考核激励的初衷于绩效考核激励的初衷 松川的绩

9、效奖金考核办法缺乏鼓励员工创造超额绩效指标的机制松川的绩效奖金考核办法缺乏鼓励员工创造超额绩效指标的机制 21-Management Studies,Singapore Page 10 松川企业绩效体系评估及战略执行建议 21MANAGEMENT认为，合理的绩效奖金模型应设立封顶的超额绩效奖金认为，合理的绩效奖金模型应设立封顶的超额绩效奖金 0 32-100 业绩业绩 得分得分 100-160 58 100 120 业绩超额部分设定一业绩超额部分设定一个加倍激励的机制个加倍激励的机制 考虑到突发情况引起考虑到突发情况引起的业绩并非激励的初的业绩并非激励的初衷，故设立奖金上限衷，故设立奖金上限

10、直接采用线性计算公直接采用线性计算公式，简化考核工作量式，简化考核工作量 21-Management Studies,Singapore Page 11 松川企业绩效体系评估及战略执行建议 其它问题其它问题 考核频度考核频度 目前设计为季度考核目前设计为季度考核 建议评估指标核算的能力和成本后确定频率建议评估指标核算的能力和成本后确定频率 考核主体考核主体 目前设计为综合办审计专员目前设计为综合办审计专员 建议由人力行政部项目组负责建议由人力行政部项目组负责 满意度指标满意度指标 满意度指标偏多（内部客户满意度满意度指标偏多（内部客户满意度/决策信息满意度决策信息满意度/外部客户满意度）外部客

11、户满意度）满意度指标对于控制部门的使用满意度指标对于控制部门的使用 满意度指标的考评人未指明满意度指标的考评人未指明 先决条件先决条件 有些指标的考核需要确定先决条件有些指标的考核需要确定先决条件 21-Management Studies,Singapore Page 12 松川企业绩效体系评估及战略执行建议 目录目录 1）绩效体系评估及建议）绩效体系评估及建议 2）战略分解及）战略分解及KPI指标指标 3）年度实施计划的建议）年度实施计划的建议 21-Management Studies,Singapore Page 13 松川企业绩效体系评估及战略执行建议 KPI战略地图战略地图 财务层

12、面财务层面 客户层面客户层面 内部流程层面内部流程层面 学习与创新层面学习与创新层面 国际化机械设备及方案提供商国际化机械设备及方案提供商 业务拓展战略业务拓展战略 结构整合战略结构整合战略 能力建设战略能力建设战略 费用控制费用控制 成本控制成本控制 销售成长销售成长 内部客户内部客户 外部客户外部客户 满意度满意度 系统管理系统管理 生产管理生产管理 项目项目 完成完成 故障故障 问题问题 出货出货 及时及时 开箱开箱 合格合格 人员管理人员管理 资金占用资金占用 财务管理财务管理 行政组织行政组织 信息管理信息管理 存货存货 周转周转 财务报财务报 表及时表及时 财务报财务报 表准时表准

13、时 财务财务 分析分析 市场市场 研究研究 技术技术 研究研究 绩效绩效 管理管理 审计审计 项目项目 滚动滚动 预算预算 人员能力人员能力 核心核心 人才人才 流失流失 人均人均 销售销售 收入收入 部门部门 培训培训 计划计划 员工员工 满意满意 度度 资金资金 底线底线 技术技术 泄密泄密 行政行政 督办督办 广告广告 投放投放 满意度满意度 大客户数大客户数 研发管理研发管理 项目项目 完成完成 BOMBOM 出错出错 优质优质 项目项目 成成 本本 招聘招聘 合格合格 关键关键 职位职位 招聘招聘 培训培训 计划计划 完成完成 资金流畅资金流畅 销售收入销售收入 出口销售出口销售 新

14、品销售新品销售 新客销售新客销售 毛利率毛利率 出口毛利出口毛利 总部费用总部费用 销售回款销售回款 部门费用部门费用 预算费用预算费用 贷款到位贷款到位 系统系统 停机停机 技术技术 支持支持 结构整合结构整合 建设建设 项目项目 完成完成 产品产品 市场市场 体系体系 上海上海 机加机加 车间车间 上海上海 研发研发 基地基地 IT IT 系统系统 项目项目 能力提升能力提升 企业企业 文化文化 项目项目 重大重大 技术技术 创新创新 上市上市 并轨并轨 方案方案 国际国际 技术技术 引进引进 21-Management Studies,Singapore Page 14 松川企业绩效体系

15、评估及战略执行建议 目录目录 1）绩效体系评估及建议）绩效体系评估及建议 2）战略分解及）战略分解及KPI指标指标 3）年度实施计划的建议）年度实施计划的建议 21-Management Studies,Singapore Page 15 松川企业绩效体系评估及战略执行建议 总经理总经理 分管副总分管副总 事业部负责人事业部负责人 部门经理部门经理 企业目标企业目标 关键成功因素关键成功因素/指标指标 关键成功因素关键成功因素/指标指标 关键成功因素关键成功因素/指标指标 关键成功因素关键成功因素/指标指标 关键成功因素关键成功因素/指标指标 关键成功因素关键成功因素/指标指标 财务性指标财务

16、性指标 非财务性指标非财务性指标 小组小组 股东报酬最大值股东报酬最大值(如：企业盈利、市场表现等)提升对股东的附加值提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)后向指标完成率后向指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率先行指标完成率 (如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键关键成功成功因素因素/指指标标 关键关键成功成功因素因素/指指标标 关键关键成功成功因素因素/指指标标 关键关键成功成功因素因素/指指标标 关键关键成功成功因素因素/指指标标 关键关键成功成功因素因素/指指标标 关键关键成功成功因素因素/指指标标 关键关键成功成功因素因素/指指标标 21-MANAGEMENT建议，绩效指标按先行指标和后向指标经过自上而下和自下建议，绩效指标按先行指标和后向指标经过自上而下和自下而上的循环过程完成目标的分解和确定而上的循环过程完成目标的分解和确定 21-Management Studies,Singapore Page 16 松川企业绩效体系评估及战略执行建议 年度战略目标分解和确定的流程示意年度战略目标分解和确定的流程示意 企业战略目