1、打造中国领先的流程银行打造中国领先的流程银行总体报告第1卷（共12卷）：诊断结果综述二OO八年二月五日1内容内容流程银行与民生的全面转型流程银行与民生的全面转型诊断方法介绍诊断结果总结诊断中发现的具体问题诊断方法介绍诊断结果总结诊断中发现的具体问题2“流程银行”是一个在中国银行业引发许多关注的概念“流程银行”是一个在中国银行业引发许多关注的概念然而，人们对于然而，人们对于”流程银行流程银行”概念有不同的解释概念有不同的解释目前我们的银行业仍然遇到一系列问题，如：不遵守已有规则，内部管理规章制度和运营流程在很长时间得不到执行，银行中内部平衡机制失效目前我们的银行业仍然遇到一系列问题，如：不遵守已
2、有规则，内部管理规章制度和运营流程在很长时间得不到执行，银行中内部平衡机制失效这些问题的存在是由于目前的合规管理仍然是基于这些问题的存在是由于目前的合规管理仍然是基于“部门银行部门银行”而不是而不是“流程银行流程银行”银监会主席刘明康通过推荐商业银行采用事业部制来实现从部门银行向流程银行转变通过推荐商业银行采用事业部制来实现从部门银行向流程银行转变银监会副主席蔡鄂生“部门银行部门银行”是一种过度看重部门来执行业务和管理的银行；相反，是一种过度看重部门来执行业务和管理的银行；相反，“流程银行流程银行”意味着银行的运营组织结构，及其所有资源都围绕着业务流程展开，并完全取决与业务流程过程的需要，而流
3、程的设计则围绕着客户和市场需要意味着银行的运营组织结构，及其所有资源都围绕着业务流程展开，并完全取决与业务流程过程的需要，而流程的设计则围绕着客户和市场需要交通银行“流程银行流程银行”是一种商业银行管理模式，流程特点是以客户为中心、市场为导向，专注于系统营销，管理和围绕主要的内部业务线路进行统计是一种商业银行管理模式，流程特点是以客户为中心、市场为导向，专注于系统营销，管理和围绕主要的内部业务线路进行统计光大银行3BCG对“流程银行”概念的定义BCG对“流程银行”概念的定义“流程银行”是创造可持续竞争优势的银行，具备下列特征：“流程银行”是创造可持续竞争优势的银行，具备下列特征：经实践证明行之
4、有效的，并有效支持业务战略的组织架构领先的制度化的国际性管理流程，能有效的协调组织并在银行业务价值链的各个环节创造战略能力职责分工定义明确，无论是在组织单元级别还是员工个体级别，建立了相关的问责制度和绩效考评管理体系员工个体理解在全行背景之下自己应该承担的职责，特别是对自己所属的组织单元和所参与的流程有深刻理解员工积极投入，并具备相关能力来完成分配给自身的各项任务和职责经实践证明行之有效的，并有效支持业务战略的组织架构领先的制度化的国际性管理流程，能有效的协调组织并在银行业务价值链的各个环节创造战略能力职责分工定义明确，无论是在组织单元级别还是员工个体级别，建立了相关的问责制度和绩效考评管理体
5、系员工个体理解在全行背景之下自己应该承担的职责，特别是对自己所属的组织单元和所参与的流程有深刻理解员工积极投入，并具备相关能力来完成分配给自身的各项任务和职责123454打造领先的流程银行未来设计的8项指导原则打造领先的流程银行未来设计的8项指导原则先进性先进性：采用经过验证的相关国际领先实践为民生银行打造中国领先的流程银行独特性独特性：支持民生银行核心能力和差异化能力的建设，实现可持续的竞争优势有效性有效性：建立有效的控制和管理机制，加强全行治理能力以战略为导向以战略为导向：组织架构与战略保持一致以客户为中心以客户为中心：从以部门和分支行为主要组织单元的结构转变为以客户为中心的事业部结构模块
6、化模块化：采用精简、模块化的设计以确保组织及流程的扩展能力，并支持未来业务扩张，包括收购并购和建立金融控股公司制度化制度化：建立制度化和高效的流程来确保业务和职能部门之间的顺畅合作信息化信息化：加强管理和决策过程中信息的流动和充分利用123456785民生银行一直在积极推动全面的转型，流程银行转型是推动全行转型工作的一个重要步骤民生银行一直在积极推动全面的转型，流程银行转型是推动全行转型工作的一个重要步骤2002年中年中2003200420052006流程银行建设流程银行建设 完成了咨询公司的选择 开始了项目的设计工作2007全行组织重组规划全行组织重组规划 设计目标治理和组织结构 确定重组路
7、线图全行组织重组实施全行组织重组实施 建立基于事业部的组织结构 零售和公司事业部结构试点 独立的区域性的审计组织8大系统转型大系统转型 信用流程和客户信息管理 绩效考评指标和新的人力资源管理模式后台运营处理集中化初步阶段后台运营处理集中化初步阶段 三个处理中心北京、上海和深圳 建立公司和零售银行放款中心核心银行系统再造计划核心银行系统再造计划 选择了解决方案和合作伙伴，并从2006年开始实施民生银行全面转型的历程回顾民生银行全面转型的历程回顾6“流程银行流程银行”是民生未来业务发展强大平台的关键组成部分是民生未来业务发展强大平台的关键组成部分公司银行零售银行贸易融资资本业务信用卡并构后整合的业
8、务线.控股的业务条线理财业务第三方产品整合未来发展的平台7流程银行转型流程银行转型全行转型的整体方向全行转型的整体方向核心银行再造核心银行再造 事业部 运营处理集中化 网点改造 客户为中心 企业风险管理实现流程实施驱动流程银行设计体现在核心银行系统平台上实现改造实现转型作为全行转型计划的一个关键步骤，流程银行必须与其他转型举措紧密结合作为全行转型计划的一个关键步骤，流程银行必须与其他转型举措紧密结合8为时两年的流程银行转型项目初步的时间表为时两年的流程银行转型项目初步的时间表2007年9月20日2007年12月时间待定2009年12月第一阶段：流程银行设计第一阶段：流程银行设计第二阶段：设计的
9、内部消化和高管层的审批第二阶段：设计的内部消化和高管层的审批第三阶段：实施第三阶段：实施第四阶段：持续改进第四阶段：持续改进完成流程银行设计高管层批准设计完成实施完成流程银行设计高管层批准设计完成实施本次项目流程银行的设计将以在两年内实施为基准时间表流程银行的设计将以在两年内实施为基准时间表9流程银行项目实施的关键里程碑流程银行项目实施的关键里程碑2007年12月2008年1月2008年12月2009年12月2007年12月2008年1月2008年12月2009年12月完成流程银行的设计完成流程银行的设计公司银行业务改革启动流程银行实施的初始环节公司银行业务改革启动流程银行实施的初始环节核心银
10、行再造项目完成流程银行的改革方向和指导原则得到实施核心银行再造项目完成流程银行的改革方向和指导原则得到实施流程银行的实施初步完成流程银行的实施初步完成流程银行流程银行10内容内容流程银行与民生的全面转型流程银行与民生的全面转型诊断方法介绍诊断方法介绍诊断结果总结诊断中发现的具体问题诊断结果总结诊断中发现的具体问题11我们的诊断范围覆盖了民生银行所有业务条线和重要职能部门我们的诊断范围覆盖了民生银行所有业务条线和重要职能部门1.董文标董事长直接管辖；2.王行长直接管辖；3.直接向财务总监汇报；4.本项目只覆盖人力资源部；5.有选择的部分分行本项目覆盖领域行长行长分行5投资银行部中小企业金融部衍生
11、产品部公司银行部法律与合规事务部后勤服务中心金融市场部零售银行部2稽核部3资产负债管理委员会办公室人力资源部，党委组织部4科技开发部保卫部培训学院资产托管部信用卡部2授信评审部信息管理中心机构管理中心会计结算部财务管理部贸易金融部电子银行部2资产监控部融资办纪检监察室3企业文化部办公室，党委办公室112诊断以国际领先实践为标杆，结合民生银行5年发展纲要的要求，找出目前组织存在的主要改进机会诊断以国际领先实践为标杆，结合民生银行5年发展纲要的要求，找出目前组织存在的主要改进机会国际领先实践国际领先实践民生银行五年发展纲要民生银行五年发展纲要民生银行现状民生银行现状民生银行的改进机会民生银行的改进
12、机会13通过对领先实践的分析，在5大方面总结出7个维度，对民生银行组织有效性进行了高层次的诊断通过对领先实践的分析，在5大方面总结出7个维度，对民生银行组织有效性进行了高层次的诊断组织架构组织架构员工敬业度员工敬业度2 2强有力的治理机制和明确的问责制与战略和客户需求相协调的结构明确定义且恰当的角色和职责推动业务发展及有效管理的全面的管理能力贯穿业务条线及决策支持体系的制度化和高效的核心管理流程敬业及拥有充分动力的员工强有力的治理机制和明确的问责制与战略和客户需求相协调的结构明确定义且恰当的角色和职责推动业务发展及有效管理的全面的管理能力贯穿业务条线及决策支持体系的制度化和高效的核心管理流程敬
13、业及拥有充分动力的员工1.为明确找出问题，项目组也考察了一些业务流程2.不作为本项目的重点作为对组织有效性的侧面体现1234567组织能力组织能力核心管理流程核心管理流程1 1组织绩效管理组织绩效管理与战略方向协调一致的组织绩效管理与战略方向协调一致的组织绩效管理14每个纬度上的打分涵盖了对领先实践研究的结果（一）每个纬度上的打分涵盖了对领先实践研究的结果（一）中中(3)高高(5)组织有效性低组织有效性低(1)12强有力的治理机制和明确的问责制强有力的治理机制和明确的问责制目前的组织架构防碍银行战略的执行部门内和部门之间缺乏合作机制，阻碍业务的发展对客户群没有细分多个部门或部门没有单一的对业务
14、/职能负责关键的业务条线/部门的薪酬和赏罚措施与业绩明确挂钩总部决定可以贯彻到大的分行和支行有唯一的部门对业务/职能负责各个部门的薪酬和赏罚机制与业绩明确挂钩总部决策可以轻松贯彻到分行和支行与战略和客户需求相协调的结构与战略和客户需求相协调的结构部门负责的业务/职能不承担责任薪酬和赏罚措施与业绩没有挂钩总部决策不能贯彻到分行和支行层面目前的结构与战略不相关在关键流程的业务条线/部门或总、分、支行之间的合作是顺畅的有客户细分，重要的客户群有专门 的团队提供差异化的服务目前的结构能够推动组织执行总行的战略业务条线/部门或总、分、支行之间的合作非常顺畅客户群划分明确，不同的团队为不同的客户群提供差异
15、化的服务15每个纬度上的打分涵盖了对领先实践研究的结果（二）每个纬度上的打分涵盖了对领先实践研究的结果（二）中中(3)高高(5)组织有效性低组织有效性低(1)34所必需的能力没有完全到位现有的能力弱关键岗位的职责有恰当而明确的定义各个业务条线/关键部门之间的角色和职责方面没有含混不清的地方重要活动的职责在总、分、支行之间有明确的划分各个业务条线/部门的角色和职责有明确和恰当的定义业务条线/部门之间的角色和职责划分明确总行、分行和支行的角色和职责分配十分清晰全面的能力全面的能力各个事业部/部门都没有明确定义的角色和职责或者角色和职责不恰当部门之间的职责界限不清晰总、分、支行在某些关键活动上职责划
16、分不清，重复性很大所有必要能力都已到位业务发展所需的关键能力（产品开发、销售和渠道）足够推动业务发展所有能力都已到位每种能力都很强大，足以支持以银行业务的成功明确定义和恰当的角色和职责明确定义和恰当的角色和职责16567制度化和高效的流程制度化和高效的流程不同支行和分行的业务或管理流程差别很大流程效率极为低下，导致业务活动的众多延误与战略方向协调一致的组织绩效管理敬业及拥有充分动力的员工与战略方向协调一致的组织绩效管理敬业及拥有充分动力的员工每个纬度上的打分涵盖了对领先实践研究的结果（三）每个纬度上的打分涵盖了对领先实践研究的结果（三）业务条线/职能部门缺乏恰当的KPI体系现有的KPI与定位和职责不匹配绩效管理制度无法激励员工关注关键的成功因素员工的敬业度很低员工对工作不积极员工没有意识到潜在的变革或者认为变革是不必要的，或者不相信管理层能够成功实现变革关键的业务流程在各个支行和分行之间实现了有效的标准化且非常高效关键的管理流程在各个分行之间实现了有效的标准化且非常高效所有的业务和管理流程都在分行和支行实现了有效的标准化所有的流程运作都很高效业务条线/关键部门的KPI设计恰当、实施得力
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